在國內互聯網企業，有一個很奇怪的現象: CIO集體缺席。

    環顧國內眾多互聯網企業，我們驚奇地發現，盡管企業信息技術應用日新月異，令傳統企業望而興嘆，卻往往難覓CIO蹤影，有的甚至連信息中心的部門設置都沒有。很多人包括企業CEO在內，都說不清楚什么是信息化。

    2005年，曾任方正科技CIO的米丹寧被陳天橋請進了盛大，有著近十年制造業信息化經歷的米丹寧成為盛大歷史上第一個“全職”CIO——此前，CIO的工作一直是由當時的CTO譚群釗兼任的。

    在這個CIO稀缺的行業，米丹寧的到來為盛大注入了怎樣的信息化思想？互聯網企業有著怎樣與眾不同的信息化路徑？盛大又是沿著怎樣的脈絡一點點完成企業管理蛻變的？

    跳出ERP怪圈

    以物料產品為核心的一般ERP系統，完全不適合以內容產品為核心的互聯網企業。但是ERP所蘊含的統一資源管理和協同控制思想，卻是互聯網企業必須要吸取的。

    陳天橋對于盛大企業的內部管理一直非常重視，在至今仍是眾多“精神領袖”主宰的互聯網時代，陳天橋很早就想尋找一套“沒有陳天橋，企業也能運轉”的管理機制。

    2004年，盛大嘗試實施“ERP系統”，上線Oracle的企業管理軟件。陳天橋希望通過ERP梳理企業流程，打造一個適合盛大的管理架構。ERP上線是當時盛大的一件大事，企業全員動員，甚至為此專門成立了培訓小組。

    然而，ERP運動在盛大推行了很長時間，最終難以達成原計劃目標，只完成了財務等模塊的上線。

    正當盛大體會ERP之傷時，方正科技已經經歷了近十年的信息化“改造”。在米丹寧的帶領下，方正從物流應用系統開始入手，先后完成了電子商務、ERP、供應鏈管理、客戶服務管理、辦公自動化、HR等領域的一體化信息系統。方正在統一的“中樞神經”下，遍布各地的分公司能在統一的管理架構下實現快速反應。

    為什么在方正科技一舉成功的ERP卻在盛大慘遭滑鐵盧呢？

    “傳統的ERP是從MRP（物料供需計劃）脫胎而來的，它以產品供需管理和物料核算為核心，通過信息化手段，完成企業在生產和供應過程中的最佳資源配置。然而，這些傳統企業的經營核心在互聯網企業并不存在，互聯網企業賴以生存的根本是信息和內容產品，這些都是無形的。以有形產品為核心的一般ERP系統很難適應以無形產品為核心的互聯網企業。”經歷了傳統企業與互聯網企業的信息化“改造”，米丹寧得出了這樣深刻的體會。

    米丹寧認為，傳統產品型企業的業務模式一般比較成熟、清晰、穩定，流程化是提高效率的保證，通過ERP實施可以很好地整合業務過程，實現訂單需求、物流、資金流的統一控制，降低成本的同時也保證了產品質量。而在快速發展中的互聯網領域，大部分企業都很年輕，新業務方向和新應用層出不窮，企業的核心更多的是信息、內容和虛擬數字產品，開拓并挖掘互聯網上的新需求和新價值成為企業最大的利潤來源，這使得以物料產品為核心的一般ERP系統很難有用武之地。

    那么，這是否意味著互聯網企業不需要信息化呢？正好相反，ERP雖然不適用，但是ERP所蘊含的統一資源配置、面向用戶需求的流程化和協同控制的管理思想正是互聯網企業所缺乏的。而ERP也僅僅是信息化在傳統制造型企業的代表性應用之一，并不是信息化的全部。企業管理的基本思想在互聯網企業也是同樣適用的，信息化在企業管理中的價值已經被充分證明，是毋庸置疑的。互聯網企業在管理上還有很長的路要走，拉下的也必將要補上。

    如此，互聯網企業似乎陷入了一個ERP“怪圈”: 快速變化的互聯網企業需要尋找一種有效的手段，以實現企業的流程化管理，而ERP的資源管理配置思想正是流程化管理的體現。但是，恰恰因為互聯網企業業務的特殊性以及非流程化的生產方式，又導致ERP對其束手無策。

    由此，米丹寧得出結論: 互聯網企業不能走傳統ERP的老路，而是要在“資源配置”的核心理念下尋找新的出路，尋找適合自己的信息化路徑。

    信息化認知誤區

    許多互聯網企業對信息化的認識存有片面性，信息化不只是一種技術，它是業務模式、管理模式和現代信息網絡技術的融合統一，是從有形到無形的過程。

    2005年，米丹寧剛來到盛大時，就發現了信息化在盛大的機會。盛大從1999年成立以來，近7年的絕大多數時間都處在快速成長的時期，并剛剛進行了業務模式從CPS（Come-Pay-Stay）到CSP（Come-Stay-Pay）的轉型，正處于平臺的戰略調整時期，很多新業務尚未定型，管理條理尚未清晰。當時，有一個使用很頻繁的管理手段是會簽單，公司有20多個秘書，拿著會簽單跑流程幾乎成了她們的主要工作，多的時候每天有近百張會簽單會堆放在陳天橋的辦公桌上。很多時候，一張會簽單要周轉兩周后才能拿到回執。在業務快速變化的盛大，這樣的原始管理方式無疑大大降低了工作效率。

    米丹寧向陳天橋提出了實施“工作流系統”的建議。在陳天橋的直接關注和支持下，從2006年4月底開始到2006 年7月初，用了不到三個月的時間，以特有的盛大速度成功上線了工作流系統。期間還對近80個業務過程進行了分析梳理，采用從半開放到逐步固化的方式，將所有的公文流轉程序全部搬到系統中來。

    工作流系統解決了盛大內部基本的效率問題，原來需要一兩周才能拿到的會簽單，加快到最快只需半天就能解決。以前，陳天橋每天為會簽單所累，加班到晚上十點，工作流上線后，八點就能下班回家。陳天橋的夫人還因為老公能夠提前兩小時下班回家吃晚飯，特意給信息中心送花表示感謝。

    工作流在傳統企業看來，是信息化的“邊緣地帶”，為什么米丹寧要選擇從工作流開始呢？這取決于大部分互聯網企業對于信息化所存在的認識誤區。

    米丹寧認為，在信息化的認識上，互聯網企業有著兩種心態，一是認為自己是“大拿”，天生具備信息化“基因”，與信息技術相伴而生，不屑于了解信息化; 二是片面理解信息化，認為信息技術在業務中的應用就是信息化的全部，對信息化帶來的管理變革缺乏體會。

    企業的這兩種心態導致了互聯網行業畸形的信息化現狀: 業務信息系統日新月異，管理信息系統卻多為空白，由此形成的信息化鴻溝難以跨越。

    “目前50%甚至80%的高利潤率，掩蓋了互聯網企業高速膨脹所帶來的管理危機，然而，企業總會發展到拼內力的那一天。那些仍舊忽視管理的企業，終究會為業務與管理的脫節付出代價。”米丹寧說。

    所幸的是，盛大是較早覺醒的企業。從2004年開始，陳天橋就在尋求一套有效的管理機制，就算經歷了ERP之傷，也沒有動搖陳天橋以信息化手段變革企業管理的決心。米丹寧也正是發現盛大經歷ERP之痛后，企業內部開始滋生抵觸信息化的情緒，從而選擇從“小切口”入手，逐步將流程化的管理思想注入進去。

    “信息化不只是一種技術，它是業務模式、管理模式和現代信息技術手段的融合，是從有形到無形的過程，不是一蹴而就的。”米丹寧說。

    工作流系統大大提升了工作效率，在ERP之傷后，對信息化的積極氛圍再次回到盛大。然而，接下來怎么走？米丹寧將如何設計出一條適應盛大的管理信息化之路？

   

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