成立于1985年的順美服裝已有23年歷史了，是服裝企業(yè)里的老大哥，也是北京市順義區(qū)順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司與新加坡美都紡織品有限公司共同創(chuàng)辦的首都第一家合資服裝企業(yè)，以產(chǎn)銷(xiāo)高中檔西裝為主。成立之初，順美的業(yè)務(wù)主要來(lái)自于外貿(mào)代工，直到今天，負(fù)責(zé)出口的外銷(xiāo)部仍占據(jù)公司全部業(yè)務(wù)的70%。在全國(guó)各地日漸增多的商場(chǎng)專(zhuān)柜和特許經(jīng)營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，則統(tǒng)稱(chēng)為內(nèi)銷(xiāo)部。

    2006年以前，順美甚至沒(méi)有單獨(dú)的設(shè)計(jì)部門(mén)，只是在內(nèi)銷(xiāo)部門(mén)下設(shè)了一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，公司也很少關(guān)注。在發(fā)展自有品牌的戰(zhàn)略之下，公司將在不放松外貿(mào)的同時(shí)把更多的力量逐漸投入內(nèi)銷(xiāo)。

    王哲正是在順美的“蛻變”時(shí)期加入公司的。

    品牌化促信息化

    像很多以給國(guó)外服裝品牌做 OEM代工起家的企業(yè)一樣，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，順美在外貿(mào)方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和資本。但是近幾年來(lái)，人力成本越來(lái)越高，單靠賺取代工費(fèi)來(lái)獲取豐厚利潤(rùn)，已是不太可能的事了。在這種情況下，企業(yè)受到前所未有的挑戰(zhàn)，開(kāi)始逐漸意識(shí)到，一輩子給別人生產(chǎn)貼牌衣服，永遠(yuǎn)也闖不出自己的牌子。

    品牌化之路成了大多數(shù)制衣企業(yè)正在或未來(lái)普遍需要面對(duì)的問(wèn)題，順美也不例外。品牌路線是一條全新的路徑，品牌化發(fā)展給順美的存在形態(tài)和企業(yè)戰(zhàn)略都帶來(lái)了非同往日的巨大變化。

    順美服裝信息管理部經(jīng)理王哲分析道，以前以O(shè)EM代工為主的外貿(mào)業(yè)務(wù)還好說(shuō)，先由業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)談判確定訂單，根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際需求進(jìn)行采購(gòu)申請(qǐng)，然后跟供貨商下訂單，按要求采購(gòu)面料、輔料，再給車(chē)間下生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)線按需生產(chǎn)，成品按流程入庫(kù)，直到發(fā)至客戶(hù)。根據(jù)別人的訂單來(lái)做，需要掌握的外界信息較少，完全依據(jù)訂單生產(chǎn)，提什么要求，做什么衣服，很少有積壓和庫(kù)存。生產(chǎn)全程都是按照既定的規(guī)格逐步推進(jìn)，體現(xiàn)不出數(shù)據(jù)的重要性和急迫感。

    做內(nèi)銷(xiāo)就不同了，得先調(diào)研市場(chǎng)，設(shè)計(jì)部再根據(jù)市場(chǎng)需求做出樣品，和業(yè)務(wù)人員研究到底哪些款式可行，然后給車(chē)間下生產(chǎn)單，成衣入庫(kù)之后再統(tǒng)一部署，把產(chǎn)品發(fā)至全國(guó)各地的門(mén)店，賣(mài)不出去的就成了積壓貨，對(duì)信息速度的要求驟然突顯出來(lái)。

    所以，轉(zhuǎn)向大力發(fā)展自有品牌——面向中端消費(fèi)者的“順美”和面向高端消費(fèi)者的“羅馬”之后，給了信息化一個(gè)展示自我的空間，也對(duì)王哲提出了更高的要求。

    傳統(tǒng)管理方式對(duì)于信息的分析沒(méi)有量化，而是更側(cè)重于直覺(jué)，通過(guò)多與少、好與壞的比較做出簡(jiǎn)單判斷；有了信息化工具，數(shù)據(jù)分析過(guò)程就可以排除人為感情因素，通過(guò)數(shù)據(jù)的匯總、分類(lèi)、統(tǒng)計(jì)、對(duì)比和排序，將信息分解為各種報(bào)表，使公司決策層能更直觀、明了地把握市場(chǎng)，從而做出決斷。

    第一家折扣店的由來(lái)

    對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，速度就意味著利潤(rùn)，能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)才能順應(yīng)消費(fèi)者需求，讓消費(fèi)者心甘情愿地掏腰包。

    服裝業(yè)的信息都是反向行進(jìn)的，即從市場(chǎng)前端往上游回溯。如何才能及時(shí)了解市場(chǎng)情況？這就涉及到了服裝企業(yè)的特點(diǎn)。

    服裝企業(yè)與傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)最大的區(qū)別在于服裝的款式、輔料和產(chǎn)品要素非常之多，每年設(shè)計(jì)的服裝款式達(dá)到幾千甚至幾萬(wàn)種，根據(jù)設(shè)計(jì)師的搭配，不同款式需要的輔料又都不盡相同，有時(shí)光是紐扣，一件衣服就有好幾種。

    所以，面料品種、款式、規(guī)格的繁雜以及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售渠道的多樣化，使得服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理的難度和復(fù)雜性都高于其他行業(yè)，順美也不可避免地面臨這個(gè)問(wèn)題。

    王哲說(shuō)，以前總有庫(kù)存，就是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)反應(yīng)不夠靈敏，現(xiàn)在他們將設(shè)計(jì)部門(mén)和內(nèi)銷(xiāo)部緊密結(jié)合，一起進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)研，這也就是為什么要上POS系統(tǒng)的原因。有了POS，公司總部能對(duì)遍布全國(guó)的各個(gè)銷(xiāo)售門(mén)店的銷(xiāo)售狀況進(jìn)行采集，返回到數(shù)據(jù)中心，銷(xiāo)售經(jīng)理可以看到每天某個(gè)商場(chǎng)賣(mài)了多少產(chǎn)品，最終確定單店成本核算、商場(chǎng)排名，也能知道什么款式賣(mài)得好。

    不同地理位置決定著氣候特征、顧客定位、流行接受度，甚至人群的平均身材，而這些，都是影響銷(xiāo)量的細(xì)節(jié)因素。王哲說(shuō)：“POS系統(tǒng)實(shí)時(shí)采集的數(shù)據(jù)，能讓我們立刻看到一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，銷(xiāo)量好就追加訂單，銷(xiāo)售不佳就得想點(diǎn)辦法了。”王哲所謂的辦法其中之一就是折扣店。

    在順美總部所在地順義區(qū)燕京橋的北邊，一棟寫(xiě)著藍(lán)色招牌“順美名品折扣店”的小樓格外醒目。這幢四層樓的上面幾層都是庫(kù)房，一層則是折扣專(zhuān)賣(mài)店。這里銷(xiāo)售的主要是幾年前的積壓產(chǎn)品，如果在鬧市區(qū)賣(mài)，會(huì)影響市面上新款的銷(xiāo)量，這個(gè)試探性的折扣店算是一個(gè)權(quán)衡之下的決策。

    擺平POS的坎兒

    在2005年底順美的POS系統(tǒng)實(shí)施之前，數(shù)據(jù)采集是這樣進(jìn)行的：每天門(mén)店的銷(xiāo)量都由店員記錄下來(lái)，當(dāng)天晚上營(yíng)業(yè)結(jié)束后甚至第二天早上才把數(shù)據(jù)通過(guò)傳真發(fā)回總部，采集的手段和時(shí)間都比較滯后，總部無(wú)法及時(shí)獲取銷(xiāo)量和調(diào)配貨信息，自然也就沒(méi)有辦法做出相應(yīng)的決策。

    新系統(tǒng)上線自然遇到了來(lái)自一線的阻力。由于門(mén)店店員的計(jì)算機(jī)操作水平相對(duì)較低，他們已經(jīng)習(xí)慣于手工操作，也有一套自己的流程，突然改為電腦輸入數(shù)據(jù)，都感覺(jué)很不習(xí)慣，覺(jué)得還不如以前打?qū)μ?hào)，銷(xiāo)一件勾一件來(lái)得清晰；對(duì)于總部的統(tǒng)計(jì)人員，反饋上來(lái)的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)需要整理、分析，上新系統(tǒng)也要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，所以王哲受到的阻力可謂是兩面夾擊。

    除了門(mén)店的阻力之外，和現(xiàn)有系統(tǒng)的接口也成問(wèn)題。原先的ERP采用的是Oracle的產(chǎn)品，而POS選用的是上海的百勝，系統(tǒng)不同，數(shù)據(jù)的平移自然不那么順暢。

    王哲說(shuō)，從業(yè)務(wù)部門(mén)的角度而言，最理想的是數(shù)據(jù)輸入以后什么都不用管，就直接進(jìn)入了ERP系統(tǒng)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)是提出需求的人，我們做的一切都是為了滿足他們，IT方面實(shí)施的難度都要盡量排除。

    解決方案的討論要涉及軟件商雙方的咨詢(xún)顧問(wèn)和順美自己的技術(shù)、業(yè)務(wù)等四個(gè)部門(mén)，協(xié)調(diào)難度可想而知。最后的解決方法是設(shè)置自動(dòng)導(dǎo)入ERP的時(shí)間，前期靠手工完成，先逐一核對(duì)數(shù)據(jù)，待接口運(yùn)行沒(méi)有問(wèn)題后，到了設(shè)定的時(shí)間再自動(dòng)導(dǎo)入。

    在POS系統(tǒng)剛剛上馬的時(shí)候，總是存在庫(kù)存對(duì)賬賬不平的問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門(mén)有他自己的一套賬面庫(kù)存，物資部門(mén)也有自己的物資庫(kù)存，請(qǐng)了咨詢(xún)公司來(lái)做報(bào)表，數(shù)還是對(duì)不上，每個(gè)月都在產(chǎn)生差額。王哲說(shuō)：“可能是當(dāng)時(shí)做系統(tǒng)的時(shí)候考慮不全面，報(bào)表改動(dòng)之后測(cè)試還是不準(zhǔn)確，大家都只提出來(lái)有差額，誰(shuí)也說(shuō)不清是怎么回事。”財(cái)務(wù)的賬面看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題，物資的出入額也能平衡，就是二者的發(fā)生額總也不一致。

    王哲帶領(lǐng)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員、顧問(wèn)一起制定了一個(gè)計(jì)劃，根據(jù)能查出來(lái)的問(wèn)題，和財(cái)務(wù)、物資部門(mén)提出的有可能發(fā)生而沒(méi)考慮到的問(wèn)題，來(lái)對(duì)報(bào)表作修改，同時(shí)讓財(cái)務(wù)和物資雙方也來(lái)測(cè)試，不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，看上個(gè)月和這個(gè)月的差額變化情況，直到?jīng)]有變化為止。

    而且財(cái)務(wù)調(diào)賬不是說(shuō)調(diào)整就調(diào)整的，必須在數(shù)據(jù)確實(shí)準(zhǔn)確的情況下才能調(diào)平賬面，每次改動(dòng)還要咨詢(xún)公司出具意見(jiàn)。這一調(diào)試就是半年多時(shí)間，王哲感嘆這就是原來(lái)的ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)遺留下來(lái)的尾巴。

    不是轉(zhuǎn)行的轉(zhuǎn)行

    王哲的信息化“武裝”的下一步目標(biāo)是制裝部。由于順美生產(chǎn)的大多是正裝，所以有一個(gè)比較特殊部門(mén)—制裝部，專(zhuān)為各個(gè)單位、機(jī)關(guān)團(tuán)體量體裁衣制作工裝。他眼下正在進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)研，這也是他對(duì)制裝部的需求做出的快速反應(yīng)。制裝部一直是由業(yè)務(wù)人員上門(mén)量體，記錄下每一個(gè)客戶(hù)的姓名和所有尺寸，根據(jù)這些數(shù)據(jù)給生產(chǎn)車(chē)間下單。客戶(hù)希望流程越簡(jiǎn)單、迅速越好。但目前這個(gè)流程還游離于信息系統(tǒng)之外，仍然是純手工作業(yè)。

    王哲說(shuō)，如果現(xiàn)場(chǎng)采集的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)客戶(hù)確認(rèn)之后，能通過(guò)PDA直接傳送回總部，無(wú)疑對(duì)工作流程是種優(yōu)化，也能提高顧客的滿意度。

    目前項(xiàng)目正處于需求調(diào)研和接洽軟件開(kāi)發(fā)商階段。每次實(shí)施一套新的系統(tǒng)之前，王哲都會(huì)跟同行互通有無(wú)，一是看市場(chǎng)上有沒(méi)有成熟的置裝軟件，二是看其他同行實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

    之前一直在物流企業(yè)信息技術(shù)部門(mén)工作的王哲，剛到順美的時(shí)候?qū)I(yè)務(wù)一無(wú)所知，一件衣服是怎么從原材料變成成衣，腦子里根本沒(méi)有概念，都得到車(chē)間去看、去學(xué)。所以，雖然都是從事信息化，但來(lái)到順美對(duì)王哲來(lái)說(shuō)不啻一種轉(zhuǎn)型。

    在上POS系統(tǒng)之前他曾考慮過(guò)好幾個(gè)廠商的方案，也都分別作了對(duì)比，比如NEC的服裝行業(yè)用戶(hù)比較少，給順美做的方案相當(dāng)于定制，成本太高；銳步則是實(shí)時(shí)在線租賃的方式模式，對(duì)網(wǎng)絡(luò)提出的要求很高，一旦掉線就等于系統(tǒng)癱瘓；百勝有較多的服裝行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，有一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。

    現(xiàn)在，順美同時(shí)運(yùn)行著ERP、POS、OA、EHR等好幾套系統(tǒng)，但王哲在ERP上放的精力最多，因?yàn)镋RP對(duì)于服裝企業(yè)而言，就如同賴(lài)以生存的命脈一般。

    2005年10月之前，因?yàn)槿藛T力量有限，順美所有的報(bào)表都主要靠咨詢(xún)公司來(lái)做，這樣一來(lái)一是反應(yīng)速度慢，二是成本費(fèi)用高，三是改動(dòng)難度也大。王哲看到了這個(gè)需求，自然要想辦法通過(guò)技術(shù)手段來(lái)解決，這就是潤(rùn)乾報(bào)表分析系統(tǒng)。系統(tǒng)上線后經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)，就能實(shí)現(xiàn)人人做報(bào)表，公司上下的反響都很好。從系統(tǒng)投入使用到現(xiàn)在，公司已經(jīng)通過(guò)它出了100多張各種各樣的報(bào)表，效果完全是Excel的格式，王哲自豪地說(shuō)，現(xiàn)在已經(jīng)很少用到咨詢(xún)公司了。

    王哲一直在向同行學(xué)習(xí)，了解其他服裝企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，他覺(jué)得“不管什么企業(yè)，不管用的是ORACLE還是SAP，都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，那就是外國(guó)的ERP產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)企業(yè)理念上的不同”。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，國(guó)外報(bào)表的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單素凈，只是羅列數(shù)據(jù)，并沒(méi)有表格的形式，而國(guó)內(nèi)員工已經(jīng)習(xí)慣了有框的Excel表格，光這一點(diǎn)上就需要很長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)。

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