按照聯(lián)發(fā)科技股份有限公司（以下簡稱“聯(lián)發(fā)科”）財務長喻銘鐸的計劃，原本應該在8月30日飛往北京的，但是，董事長蔡明介將他攔了下來。因為蔡明介要在當天的高級管理人員會議上提出一個重要命題。

　　“如果聯(lián)發(fā)科遇到了冬天，我們怎么辦？”蔡明介向在座的經(jīng)理們發(fā)問。蔡還給每個人發(fā)了華為總裁任正非兩篇流傳甚廣的文章《華為的冬天》和《北國之春》。

　　但是，蔡明介的命題多少讓他的經(jīng)理們有點意外。因為聯(lián)發(fā)科正在經(jīng)歷它十年來最迅猛的成長期：2007年的總營收高達800億臺幣（約合170億元人民幣），較上一年增長了51％。

　　其實早在2006年，聯(lián)發(fā)科營收創(chuàng)下新高后，蔡明介立即給全體員工發(fā)送了一封郵件，要求“大家依然要有憂患意識”。

　　在大陸，聯(lián)發(fā)科以“山寨機之父”而被人熟知——聯(lián)想到“山寨機”市場的混亂，這似乎不太是一個特別美好的名號，但聯(lián)發(fā)科在臺灣，可是個不折不扣的明星企業(yè)，兩次登上臺灣股王的位置。自成立以來，聯(lián)發(fā)科在手機芯片領域已經(jīng)超過了英飛凌等諸多巨頭，僅排在高通和德州儀器之后列第三位。而且，在不為大多數(shù)人熟知的DVD和數(shù)字電視芯片領域，其市場占有率更是全球第一。

　　蔡明介戴著一副方框眼鏡，頭發(fā)無論怎樣收拾看上去似乎都有點亂。正是這位被員工稱為“走在大街上，你不會多看一眼”的董事長在IC設計土壤貧瘠的亞洲把聯(lián)發(fā)科帶進全球十大IC設計公司之列，他也被譽為“臺灣IC設計之父”。

　　外界將聯(lián)發(fā)科的成功歸功于蔡明介的技術眼光和切入市場的時機掌握。在過去的十年，聯(lián)發(fā)科總在市場正要爆炸增長的前夕切入，進而以黑馬的姿態(tài)，在CD-ROM領域打敗飛利浦和松下，在DVD-ROM擊潰索尼，進一步，又憑借手機芯片的成功而聲名鵲起。

　　熬出來的“山寨機之父”

　　2001年，對于年屆51歲的蔡明介來說是一個重要的年份，不僅僅是因為他所參與創(chuàng)建的聯(lián)發(fā)科剛剛在臺灣成功上市，更重要的是蔡明介必須做出一個不太容易的選擇：經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)前4年，聯(lián)發(fā)科必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等幾代芯片的穩(wěn)定發(fā)展后找到下一個拳頭產(chǎn)品。

　　IC設計產(chǎn)業(yè)是以設計應用產(chǎn)品為主，由于產(chǎn)品主流經(jīng)常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中重新建立自己的核心競爭力，很快就將被淘汰，歷史表明大多數(shù)公司都只能在一兩代產(chǎn)品保持優(yōu)勢，然后會迅速衰落。這就是蔡明介所稱的“一代拳王”。

　　選擇新產(chǎn)品方向，這可以說是決定聯(lián)發(fā)科生死的問題。按照蔡的經(jīng)驗，一定要符合三個標準：市場足夠大；有一定的技術門檻和別人拉開差距；和聯(lián)發(fā)科原來的開發(fā)技術有一定的相關性。

　　但是，問題是符合這三個原則的產(chǎn)品方向也并不惟一的。經(jīng)過內部激烈的討論后，聯(lián)發(fā)科決定投入手機芯片研發(fā)。“因為當時臺灣很多PC廠商都開始轉型，手機代工行業(yè)逐漸興起。我們決定跟著客戶走，殺入手機芯片領域。”喻銘鐸告訴《中國企業(yè)家》，但現(xiàn)在回頭來看，這樣的轉型依據(jù)其實很危險，因為大多數(shù)臺灣PC廠商后來在手機行業(yè)鎩羽而歸。

　　這一年聯(lián)發(fā)科還是一個員工還不足300人，營收僅有153億臺幣的小公司。在手機芯片研發(fā)線，蔡明介要投入100人（在德州儀器，這個數(shù)字是1000人），并且IC設計的研發(fā)耗資巨大，每個制程可能都要投入幾百萬臺幣，這對于事業(yè)剛剛開始的聯(lián)發(fā)科來講是一場艱難的考驗。用喻銘鐸的話來說，這是一場“不成功、便成仁”的事情，“當時幾乎所有的會議都是圍繞手機部門展開”，員工每周工作六七十個小時更是家常便飯。

　　2003年到2004年是聯(lián)發(fā)科最困苦的一段日子。臺灣的手機代工企業(yè)紛紛倒下，而聯(lián)發(fā)科還要不斷地加大研發(fā)費用的投入。“公司的傳統(tǒng)是老部門投資新部門，持續(xù)幾年的投入，手機部分用掉了公司相當一部分利潤。”喻銘鐸說。與此同時，之前的光存儲和DVD產(chǎn)品市場已經(jīng)逐漸飽和，價格開始下滑。手機芯片雖然在2003年底開發(fā)成功，卻遲遲無法打開市場。當初預想的客戶并沒有在手機這條路上走成功，這就意味著必須去開發(fā)新客戶。聯(lián)發(fā)科似乎又回到了公司剛成立的那種氣氛，或許比起創(chuàng)業(yè)，在經(jīng)歷一個階段成功之后再次面臨險境的心理煎熬，艱難之感更甚。

　　現(xiàn)在已經(jīng)升任公司副董事長的卓志哲當時是手機芯片產(chǎn)品線的負責人。科學園區(qū)創(chuàng)新一路卓來來回回走過無數(shù)次，他每天經(jīng)過這條路去親自上門拜訪客戶，但他每次都會遭到拒絕。

　　2004年第四季度聯(lián)發(fā)科毛利率大跌40％，在投資人會議上，蔡明介甚至親自拿出采用自家芯片的手機進行演示，希望能夠給投資人以信心。整個2004年聯(lián)發(fā)科營收僅增長5.23％，而同年全球IC設計產(chǎn)業(yè)總體增長率為27％。

　　守得云開見月明。最終臺灣一家叫達智的手機制造小公司因為無力采購IC設計巨頭的產(chǎn)品，無奈之下接納了聯(lián)發(fā)科。“當時整個市場都沒有重視芯片的多媒體功能這一塊，而聯(lián)發(fā)科因為此前做CD、DVD芯片的開發(fā)，有這方面基礎。大家逐漸認識到用我們的芯片可以賺錢，這個市場定位算是抓對了。”喻銘鐸說。自此聯(lián)發(fā)科一發(fā)不可收拾，也在內地聲名鵲起，托起了一個龐大的“山寨機”產(chǎn)業(yè)。“山寨手機”中的絕大部分都是聯(lián)發(fā)科的芯片套上了暢銷手機型號的外殼。

　　如今手機芯片部門的收入已經(jīng)占到聯(lián)發(fā)科營收五成以上，聯(lián)發(fā)科也躋身世界前三大IC手機設計廠商。

　　“S曲線理論”

　　轉攻手機芯片設計不過是聯(lián)發(fā)科創(chuàng)業(yè)11年來幾次重大選擇中的一次。

　　做IC設計，時時都在面臨選擇，選擇產(chǎn)品、選擇技術、選擇方向。在聯(lián)發(fā)科，最高策略指導原則是——實時提供最佳的產(chǎn)品和服務。

　　“實時兩個字最重要，我們要學會選擇時機。”蔡明介說，“當然還有符合市場需求的產(chǎn)品。”

　　1983年蔡明介從臺灣工研院加入聯(lián)華電子負責產(chǎn)品開發(fā)，“在這里變成了一個生意人”。1995年，聯(lián)電戰(zhàn)略轉移，開始全力發(fā)展半導體代工業(yè)務，蔡明介領導集成電路設計部門成立了多媒體小組，這是聯(lián)發(fā)科技的前身。1997年5月，蔡明介最終帶著35人團隊創(chuàng)立了聯(lián)發(fā)科技。

　　成立之初，聯(lián)發(fā)科有VCD和CD-ROM芯片兩條路線可以選擇，由于VCD產(chǎn)品時機已晚，于是聯(lián)發(fā)科選擇了CD-ROM產(chǎn)品線。這在當時是一個很新也有難度的領域，并且很多大廠諸如飛利浦等都已經(jīng)投入四五年的時間進行研發(fā)，對于后來者還是一個可以選擇的好時機。

　　說到時機，不能不提蔡明介的“S曲線理論”，其基本概念是若以時間為橫軸，市場規(guī)模為縱軸，一個新技術或新市場的生命周期會從左下角到右上角形成一個S曲線。太早進入可能市場還未形成錢已經(jīng)燒光，太晚進去競爭激烈死得也很難看。不同階段企業(yè)一定要選擇不同點切入，這被蔡明介稱為企業(yè)發(fā)展的“生命線”。

　　“當時的市場正好是走到S曲線接近要大幅增長的中間階段。”蔡明介說，時機看來并不差，但另一個關鍵問題是以什么形式的產(chǎn)品切入，“做和別人相同的東西很簡單，但是簡單到大家都會做，機會就輪不到聯(lián)發(fā)科了，所以我們絕不會做Ｍe too（雷同），一定是差異化。”

　　為了發(fā)揮臺灣廠商降低成本的競爭優(yōu)勢，聯(lián)發(fā)科要把CD-ROM芯片從原來的三顆整合成兩顆，再縮減到一顆，同時倍速也要提升，如果市場流行16倍速，那聯(lián)發(fā)科就要做32倍速。雖然這對于當時的聯(lián)發(fā)科來說，幾乎是個不可能完成的任務，聯(lián)發(fā)科還是堅持下來成功推出產(chǎn)品，而直到今天CD-ROM每月銷量還在百萬顆左右。

　　而后來在進入手機芯片領域時，聯(lián)發(fā)科仍然要面臨技術方向的選擇，當時聯(lián)發(fā)科內部要考慮是做2.5G還是3G，那時候3G屬于先進技術但市場還很遙遠，而2.5G技術已經(jīng)基本成熟，“做到高度整合、低成本以及低耗電，這些功能對于客戶來說可以創(chuàng)造出不一樣的價值，更符合市場需求，選擇創(chuàng)造能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值的產(chǎn)品才有意義。”蔡明介強調說。

　　當然，這些理論遠不是全能的法寶。聯(lián)發(fā)科在選擇上也曾經(jīng)犯過錯。在DVD之后，聯(lián)發(fā)科也曾錯誤地判斷：下一個市場熱點應該是DVD-recorder（錄像機），曾經(jīng)投入大量的人力和財力做研發(fā)，但這個項目最終被關停。“同樣的錯誤也發(fā)生在紅光DVD項目上。”喻銘鐸說。

　　經(jīng)過多次的驗證，蔡明介現(xiàn)在對“S曲線理論”的理解和驗證更加純熟。

　　不僅僅是戰(zhàn)機問題

　　所有人包括對手、客戶和員工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市場的時機，能不早不晚剛剛好，最起碼也許有一套技術標準來進行判斷。這個問題的回答讓人很失望，喻銘鐸表示只是市場調研等一般手段。

　　如此簡單？“這并不簡單。看好一個時機切入固然很重要，但能不能在預期的時間把產(chǎn)品做出來投放市場才是關鍵，這是企業(yè)的執(zhí)行力。”喻銘鐸說，這能夠使一家公司與眾不同。在聯(lián)發(fā)科已經(jīng)涉足的不論光存儲、DVD、手機或者是數(shù)字電視這些領域，聯(lián)發(fā)科都是后進入者，不可能主導市場，所以看好的一個時點如果產(chǎn)品沒有做出來，不能搶得技術或成本優(yōu)勢，一切就全部前功盡棄。

　　比如，在最早切入的CD-ROM芯片市場，蔡明介要求倍速提高一倍，同時還要在限定的三個月之內完成，為了完成這個目標，當時團隊所有開發(fā)人員從一線主管到基層員工都定下了進度表，每天核對進度，提前了會有所獎勵，落后了其他人就得過來幫忙。在這種氛圍下，每個人都保持高度緊張又同時要自我鞭策。最終聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品在預定時間上市，終于在CD-ROM市場得以超越對手。

　　“堅決執(zhí)行，有強烈的責任心，很多聯(lián)發(fā)科創(chuàng)業(yè)時期形成的品質會通過老人言傳身教的傳下來。”員工胡玉玲告訴記者，聯(lián)發(fā)科最早在北京的主體是2006年底收購的博動科技，胡玉玲正是博動的老員工之一。被聯(lián)發(fā)科收購之后，博動老員工才深深感覺到執(zhí)行力的差距和文化的差異。

　　在胡玉玲原來的概念中，開發(fā)人員每周只要提交一個測試版本，但是并購初期，從臺灣派過來的聯(lián)發(fā)科員工王祥明帶著十幾個員工每周可以提交100多個版本。“原來內地的公司都沒有那么充裕的工作量，開發(fā)人員每周一個版本任務也能完成，但是在聯(lián)發(fā)科就會有很多項目，任務量就變大了，這種情況要保證工作完成就要想辦法，王祥明告訴大家可以通過編寫一些程序讓版本自動跑，自我檢測。”胡玉玲說，這樣工作效率就有很大提高，而且在這種氛圍內，看到臺灣員工如此敬業(yè)，會不自覺被同化，而由于執(zhí)行力和工作效率高，聯(lián)發(fā)科每個人平均產(chǎn)生的價值比一般公司高很多。

　　對于任何高科技企業(yè)來說，創(chuàng)新都是非常重要的品質，聯(lián)發(fā)科也不例外。在這里，從來沒有人會對你說，“嘿，小伙子，你要這樣做”。工程師出身的蔡明介，一樣也討厭條條框框的束縛，因此聯(lián)發(fā)科的傳統(tǒng)是只交代任務應該達到的目標。而對待錯誤，蔡明介也是十分寬容：允許犯錯誤，但更重要的是能夠從錯誤中學習。

　　“我們每次做業(yè)務研究，都會提出假設，然后把它記錄下來，比如假設這個產(chǎn)品未來幾年市場可以有多大。”喻銘鐸說。在計劃推進一段時間之后，會回頭去看當初的假設是什么，假設和現(xiàn)在的實際情況是否符合，為什么不一樣，都要總結下來作為經(jīng)驗。

　　“對于IC設計公司來說，總結經(jīng)驗對公司是相當有價值的。比如手機軟件的開發(fā)非常復雜，如果把這方面的教訓總結出來，這對公司才是最寶貴的。”蔡明介曾如是說。

　　聯(lián)發(fā)科正在學習如何當好一個產(chǎn)業(yè)的老大。“當企業(yè)有機會往前走時，就盡量往前走。尤其是公司規(guī)模大了之后，一定要更早切入才能取得更大的成功。”喻銘鐸表示，“太早切入有一定風險，但如果市場起來的時機讓領先者與追隨者間有很大的差距，那么領先者就可以占有主導性市場份額，獲得最高投資回報。”

　　聯(lián)發(fā)科在開發(fā)CD-ROM時，遠遠落后松下、飛利浦等大品牌，但隨著技術和資源的日益積累，在DVD-ROM時期已經(jīng)開始領先對手介入新技術，而目前在下一代DVD技術中，聯(lián)發(fā)科則更早投入研發(fā)藍光DVD芯片。

　　與此同時，蔡明介還試圖為聯(lián)發(fā)科導入另一種發(fā)展觀。“臺灣廠商……必須強調全球觀以及全球資源。”在蔡明介看來，聯(lián)發(fā)科的營業(yè)額增長之所以要低于世界前十大芯片設計公司的平均增長率，是由于聯(lián)發(fā)科的大部分業(yè)績來自于尋找新產(chǎn)品，從頭逐漸建立產(chǎn)品線，而美國公司更傾向于采取并購方式，整合獲得更快成長，所以美國公司開發(fā)新產(chǎn)品領域以及新產(chǎn)品推出速度和數(shù)量都要好于聯(lián)發(fā)科。

　　“要從事先進研發(fā)，可能還是要并購美國、歐洲甚至日韓團隊。”喻銘鐸說。聯(lián)發(fā)科為了強化數(shù)碼相機專用LSI業(yè)務，于2007年4月收購了生產(chǎn)數(shù)碼相機用ASSP的美國NuCORE Technology公司；五個月后，2007年9月10日，聯(lián)發(fā)科又以3.5億美元現(xiàn)金并購了美國亞德諾（ADI）旗下的手機芯片產(chǎn)品線相關的有形及無形資產(chǎn)以及團隊。

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡情報信息數(shù)據(jù)庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數(shù)據(jù)建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯(lián)集成系統(tǒng)構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄