在全球一體化的今天，企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化非常快速，因此，做十年、二十年計(jì)劃的企業(yè)越來越少，企業(yè)一般都是做一年、兩年或者三年計(jì)劃，在這種情況下，企業(yè)對人才的培養(yǎng)就越來越重要了，企業(yè)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)硬件能力要非常強(qiáng)才能適應(yīng)短期效應(yīng)的變化。

　　2008年9月21日下午， IBM大中華區(qū)人力資源招聘總監(jiān)白艷女士介紹了IBM在人才培養(yǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)，萬科企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總裁解凍先生也分享了萬科在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力方面的做法。托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中寫道：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有其不幸。同理，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，IBM和萬科兩家成功的做法，也有不少相似之處。

　　IBM：管理流程實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)

　　在IBM，企業(yè)將成就領(lǐng)導(dǎo)力和高效組織作為戰(zhàn)略核心支柱以保證優(yōu)勢已經(jīng)成為共識，所以IBM的目標(biāo)是在預(yù)測發(fā)展、保留并部署適合IBM所需要領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者滿足業(yè)務(wù)增長的需求。

　　IBM內(nèi)部設(shè)有有人才管理委員會，委員會需要承諾，一是在擁有他人信任的基礎(chǔ)上達(dá)成業(yè)績，一是快速靈活地利用資源，計(jì)劃并執(zhí)行必要的行動，利用機(jī)會達(dá)到短期業(yè)績和長期成長的平衡，給予頂尖人才機(jī)會的發(fā)展，同時(shí)提供資源和空間讓他們成長。

　　IBM人才管理委員會主要通過管理流程來實(shí)現(xiàn)短期、中期和長期人才培養(yǎng)目標(biāo)。IBM人才管理流程和發(fā)展項(xiàng)目中分成幾塊：新員工的培訓(xùn)計(jì)劃；專業(yè)員工的培訓(xùn)，比如高績效未來領(lǐng)導(dǎo)課程專業(yè)年會等；以及管理類培訓(xùn)。除了必修課程以外，IBM經(jīng)理還有很多個(gè)性化學(xué)習(xí)方法，經(jīng)理自己有一個(gè)門戶網(wǎng)站，可以把你自己想做的所有事情體現(xiàn)在個(gè)人網(wǎng)站里，另外還有智能學(xué)習(xí)代理、學(xué)習(xí)套餐、學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。

　　不管是向管理還是技術(shù)方向發(fā)展，都由員工自己選擇。在IBM，提倡以人為本的發(fā)展計(jì)劃，“我自己掌握我自己的未來”， 每一位員工進(jìn)入IBM時(shí)候都需要評估自己的職業(yè)生涯，并與經(jīng)理討論自己的發(fā)展目標(biāo)，了解IBM能夠提供哪些支持。公司能夠提供工作輪換機(jī)會、高層經(jīng)理助理、個(gè)人教練等，但是員工要自己決定自己的未來。

　　IBM從3個(gè)緯度選拔頂尖人才：是否具有持續(xù)高效的發(fā)展計(jì)劃；自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括是不是能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長、是否能夠承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以及是否能夠接受挑戰(zhàn)；橫向思維的能力。

　　IBM人才管理委員會人才管理流程中的一個(gè)重要部分是IBM的繼任者計(jì)劃，又名為長板凳接班計(jì)劃。卓越的領(lǐng)導(dǎo)是留才和驅(qū)動組織成長的關(guān)鍵因素，IBM的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都要回答幾個(gè)問題：1、我自己的位置是不是有接班人？2、接班的人是誰？每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自己都有義務(wù)培養(yǎng)接班人，另外自己還要決定在自己組織關(guān)鍵崗位里能不能回答這樣的問題。

　　IBM管理者的職能是幫助下屬成長，確保下屬有足夠時(shí)間參加培訓(xùn)，幫助下屬找導(dǎo)師，同時(shí)讓下屬做別人的管理者，允許下屬參加其他項(xiàng)目，同時(shí)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行工作論壇，將下屬分配到別人部門，以及幫助下屬建立人際關(guān)系等等。

　　IBM組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成功要素，是將人才戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，首先澄清領(lǐng)導(dǎo)人才的需求與供給，為所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作明確方向和重點(diǎn)，并由高層管理團(tuán)隊(duì)牽頭，以確保領(lǐng)導(dǎo)力工作發(fā)展與工作方向一致，與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，另外實(shí)現(xiàn)高階領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)上行下效的承諾，持續(xù)大量投入，充分整合行業(yè)內(nèi)最佳理念與IBM自身管理實(shí)踐，讓學(xué)習(xí)和協(xié)作充分結(jié)合。

　　萬科：三層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系

　　萬科在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面分為三個(gè)層面：高管晉升計(jì)劃（LPP），為成為高管而儲備的人才發(fā)展計(jì)劃；經(jīng)理晉升計(jì)劃(MPP)：為了發(fā)掘業(yè)績突出部門領(lǐng)導(dǎo)的潛能，使其成為能夠超越部門范圍的領(lǐng)導(dǎo)；人才晉升計(jì)劃(TPP)：為具有良好個(gè)人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為部門層級的人才量身定做。解凍介紹，MPP和TPP人員在網(wǎng)上公示，讓所有員工知道，只要稍微有點(diǎn)成績，都有機(jī)會成長，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)人才競爭比較激烈，讓員工感覺自己是受重視的，不僅僅他的老板重視他，而且感覺到集團(tuán)最高層都重視他。

　　萬科在三個(gè)層面都有不同的培訓(xùn)體系，都有標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展培訓(xùn)方案， TPP的培養(yǎng)方式主要是課堂學(xué)習(xí)，萬科有網(wǎng)上培訓(xùn)課件可供選擇；針對MPP以上人員，萬科建立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中心，并且已經(jīng)更新到第三個(gè)版本了；高管LPP 只針對極少數(shù)有望成為萬科高層管理人員的候選人，在公司內(nèi)是保密的。LPP的培養(yǎng)方式更多的強(qiáng)調(diào)教學(xué)相長，必須教別人，萬科有專門人士協(xié)助備課，通過這個(gè)過程加深LPP對企業(yè)管理的理解和認(rèn)識，同時(shí)，人力資源部會觀察講課的過程，有針對性地幫助LPP提高。高管晉升計(jì)劃(LPP)還包括海外進(jìn)修課程，以及董事會主席、總裁輔導(dǎo)和指導(dǎo)，解凍說，公司最高層出差的時(shí)候都可以帶一個(gè)人，幫助這些人快速的成長和進(jìn)步。

　　萬科對經(jīng)理人員的考核指標(biāo)中有一項(xiàng)關(guān)于培養(yǎng)人的指標(biāo)，從這幾個(gè)方面衡量：一是下屬員工晉升數(shù)字；二是輸送，有多少人經(jīng)過你的培訓(xùn)到了其他單位，并且實(shí)現(xiàn)了職位的晉升。在萬科有一個(gè)強(qiáng)制要求，就是下家愿意要，本人愿意去，上家必須放。員工離職，按照一般做法是一個(gè)月通知時(shí)間，萬科的員工如果從相對發(fā)達(dá)的城市去二線城市，最多給兩個(gè)月通知時(shí)候，而從二線城市向總部或者向一線城市調(diào)的，最多給三個(gè)月交接時(shí)間。另外，對于這個(gè)強(qiáng)制要求也會加以限制，比如一個(gè)人調(diào)動以后，兩年內(nèi)不能再調(diào)動，如果大學(xué)剛畢業(yè)生，三年內(nèi)不能調(diào)動，但在一個(gè)區(qū)域內(nèi)不受這個(gè)限制。

　　萬科的員工內(nèi)部流動，除了給員工找到發(fā)展機(jī)會以外，還能增加公司的透明度，減少諸侯文化出現(xiàn)的機(jī)會。萬科利用高投入的方式加速人才的成長和進(jìn)步的方法，取得了非常好的效果，在2007年11月20日，在全球著名的人力資源咨詢公司翰威特(HEWITT)、RBL集團(tuán)以及《財(cái)富》雜志共同組織評選的“2007年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究”中，萬科企業(yè)股份有限公司當(dāng)選“最具領(lǐng)導(dǎo)力公司”大中國區(qū)排行榜第一名，并進(jìn)入亞太區(qū)排行榜第八名，成為中國大陸唯一進(jìn)入亞太區(qū)排行榜的企業(yè)。

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