年底，越來越多的CIO在空降、下調(diào)子公司、跳槽，或者在尋找更好的工作機會，在這個過程中，他們能夠復制唐駿的成功嗎？

    你嘗到中年的職場危機了嗎？回顧畢業(yè)后的15年，前5年打基礎(chǔ)，積累社會經(jīng)驗；中5年為IT的正確定位而奔走疾呼，“IT不是技術(shù)，而是管理；不是維護，而是創(chuàng)新”，一路慷慨激昂、奮力打拼，終于掙扎著到了現(xiàn)在的位置；此后的5年卻開始品嘗苦果，此處不算高，卻已寒風凌冽。

    但是，假如你是這樣的一個人，早年曾經(jīng)這么行事：為了得到公派研究生的名額，眼巴巴地站在教育部門口6天，每天早、中、晚，都和負責審批的處長打招呼，最后感動對方。如果剛工作那幾年，曾經(jīng)放棄3家公司，甘愿到另一家大公司譬如微軟做一名普通的程序員。如果你像36歲的唐駿在他的這本自傳《不可復制的成功》提及的，做過類似的事情，說明你的經(jīng)歷足夠豐富，說明你做事情夠有勇氣，說明你拿得起放得下。

    但是，你卻未必能輕松化解得了中年職場危機了。因為從事IT的唐駿已經(jīng)這么做了，但是如果不是后來10年在微軟的磨練，恐怕他也不會有今天。

    一開始進入微軟，連簡單的發(fā)Email的方式都被部門經(jīng)理訓斥到越級與蓋茨交流，職場暗礁重重，最后終于學會了正確的交流方式。他開始領(lǐng)悟到了管理的方式，并融合了中西方的長處。當然這要歸功于他出生于中國、曾留學日本后到美國開始其工作經(jīng)歷。

    在上海任微軟全球的技術(shù)支持中心總經(jīng)理期間，他提出圓心理論：“如果公司是一個圓，CEO是圓心，那么所有員工都必須站在圓周。”他認為距離是戰(zhàn)勝辦公室政治的方法。

    在實際的工作應(yīng)用中，他刻意保持與員工的距離，甚至給人冷漠的感覺，卻承諾員工的每封郵件在20分鐘內(nèi)必回，除非在飛機上。這么做的效果是，“當員工認同了’圓心理論‘以后，哪怕我做了一件只針對個別員工的關(guān)愛小事，其他員工也會覺得自己受到了關(guān)愛。因為大家都是等同的，心想受到關(guān)愛的也許就是他。”

    乃至他到盛大任職后，陳天橋時常邀請他周末一起打網(wǎng)球，或者參加其他的娛樂活動。他都非常有禮貌地謝絕了。即使其他的高管也通過不同方式約他，有的已經(jīng)在樓下等他，“唐駿，我就在你樓下了，要不出來喝個茶？”他也會婉言謝絕。即使他在家里，他也會說，“對不起，我正和孩子在一起，他媽媽出去了，所以我脫不開身。”

    唐駿認為，與職場同仁保持一定的距離是遠離紛爭的最好的方式，但是這種距離并非疏遠。他從美國回到上海任微軟全球的技術(shù)支持中心總經(jīng)理，也是得益于他一如既往地對待一位在政治斗爭中跌落的部門經(jīng)理。當這位經(jīng)理最后又升任了高級副總監(jiān)后，微軟要設(shè)置這個技術(shù)中心總經(jīng)理的時候，他得到了這位經(jīng)理的推薦。

    這樣的細節(jié)數(shù)不勝數(shù)，我不會再多說一個字。年底了，聽到越來越多的CIO的好消息或者壞消息：空降、下調(diào)子公司、跳槽，或者在正在等待更好的婆家。我很想知道，有多少人正在或已經(jīng)遭遇到他們的職場危機。

    雖然按照世俗的眼光，唐駿也不過是個打工仔，他一樣有中年危機，但是他怎么就是“打工皇帝”了？新華都開出的10億元轉(zhuǎn)會費是否真的物有所值？對于我們來說，唐駿的現(xiàn)實意義遠大于我們?nèi)ポ^真“他是否算是成功了”，或者“他的成功是否真的可以復制”。

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