企業(yè)的信息化建設能帶來哪些可見的效益？為了回答這個問題，楊華已經(jīng)埋頭苦干了十年，也許突破困局就在不遠的未來。
　　在北京見到楊華，是源于他獲得了“2008中國制造業(yè)杰出CIO”的獎項。能從眾多制造型企業(yè)的信息化建設者中脫穎而出，自然有尺之所長，但楊華仍謙虛地認為自己離“優(yōu)秀”、“杰出”這些形容詞還差得很遠。身為四川自貢硬質(zhì)合金有限責任公司（以下簡稱“自貢硬合”）的信息管理部部長，楊華從1986年企業(yè)最初開始信息化建設起就參與其中，到現(xiàn)在已有23年之久。
　　自貢硬合是中國西部地區(qū)惟一的大型鎢品生產(chǎn)企業(yè)，也是世界級大型硬質(zhì)合金和鎢鉬制品生產(chǎn)企業(yè)。歷經(jīng)40年的發(fā)展，公司現(xiàn)已擁有從鎢鉬冶煉到硬質(zhì)合金、鎢鉬制品及其深度加工的完整的生產(chǎn)體系，產(chǎn)品包括硬質(zhì)合金、硬面材料、鎢鉬制品及鎢鉬粉料等，大多應用于制造金屬切削工具和耐磨耐腐蝕材料，小到車床上的刀片，細到燈泡燈絲上的支撐桿，大到盾構機的鉆頭、石油鉆井的鉆齒，薄到艦艇外殼的涂層。
　　自貢硬合生產(chǎn)的正是被譽為“工業(yè)牙齒”的鉬制品、鎢制品等工業(yè)基礎原料。這樣的產(chǎn)品具有規(guī)模大、品種多、規(guī)格齊以及附加值、技術含量、市場占有率“三高”的特色。但同時，因為下設1個分公司，8個子公司，營銷網(wǎng)絡遍布全國14個營銷網(wǎng)點和商務辦，所以信息化建設涉及的群體復雜、層次繁多、需求目標都各不相同。正所謂“眾口難調(diào)”，這給楊華率領的信息管理部提出了許多繁雜又難以一一滿足的問題。
　　十年樹木 任重道遠
　　1986年，自貢硬合投入資金建立基于以太網(wǎng)的內(nèi)部局域網(wǎng)，想通過網(wǎng)絡把幾個科室連接起來。那時候的信息化還叫做計算機輔助管理，多是進行質(zhì)量統(tǒng)計、銷售統(tǒng)計、生產(chǎn)統(tǒng)計，目的在于減輕工作人員的勞動強度。在這種情況下，信息孤島還是慢慢出現(xiàn)了。因為統(tǒng)計的渠道、方法和信息源都不盡相同，導致各個部門對許多基礎數(shù)據(jù)的表述大相徑庭，數(shù)據(jù)匯總也就失去了意義。
　　從1998年起，公司決定重新進行整體規(guī)劃，這一次調(diào)研分析，他們將目光投向了南京理工大學管理學院院長薛恒新教授。作為CIMS專家的薛教授建議他們進行總體規(guī)劃，把當時先進理念的代表CMIS系統(tǒng)引入自貢硬合，并推廣開來。
　　雖然之前推行了十多年的計算機輔助管理和群控系統(tǒng)，但嚴格來講，自貢硬合信息化的里程碑事件是1999年ERP項目的正式啟動。“從1999年ERP項目啟動，到今年3月16日就整整十年了。十年時間回想起來似乎很漫長，但在信息化探索的路上還只是一段很短暫的時光。”楊華微微地瞇起眼睛，一臉感慨地說道。自稱為“骨灰級”信息化推進者的楊華對這十年中的酸甜苦辣每一個鏡頭都歷歷在目。
　　雖然歷經(jīng)挫折，但十年的成績還是得到了領導和員工的認同和肯定，在項目推進的過程中令楊華印象最為深刻的是，他和他的手下們長達8年都不知道休假是什么滋味，甚至連春節(jié)也不例外。也就是從兩年前，他們才開始享受到春節(jié)的7天假期。直到現(xiàn)在，楊華還用這樣的話語來激勵同事們：“明年，明年我們就可以休周末啦。”他說，因為長假往往趕在月初或月末，正好是業(yè)務的結算時間，也是系統(tǒng)運行風險最大的時候。正是這種責任心的驅(qū)使，讓楊華所帶領的信息管理部的員工們不由自主地守著系統(tǒng)，即使是放假也不敢遠離。
　　再苦再累，楊華還是時常能從中體會到強烈的成就感，以及一種難以言說的感動。在ERP系統(tǒng)上馬之前，他們曾花了3個月時間對中層以上領導和業(yè)務骨干集中進行培訓，一開始是上大課普及基礎知識，后來就分領域在業(yè)務人員中推廣操作規(guī)程。大家放棄了其間的每一個休息日，從DOS學起，逐步掌握Office、計算機原理、ERP流程操作等。楊華現(xiàn)在仍記得領導們的認真態(tài)度和普通工人們的積極配合。領導深知自己的示范作用非常重要，甚至有的老領導用掛圖學起了拼音，還有的工人拿出自己微薄的工資，自發(fā)買電腦回家練。
　　正如楊華在2008年底的述職報告中寫到的那樣：與公司員工領導的期望相比，與外部的信息化發(fā)展環(huán)境相比，與推進信息化的追求相比，我的工作還存在很多遺憾和不足。很多雙眼睛注視著信息化的發(fā)展，楊華的動力來自于內(nèi)部員工的監(jiān)督，也來自于自己不斷的追求。
　　IT人才要兩棲
　　在自貢硬合，總經(jīng)理直接主管的有三個部門——綜合部、審計監(jiān)察部，還有一個就是信息管理部。從這個角度而言，公司把信息化建設放在了較高的位置上。總經(jīng)理說，從職能定位的角度，綜合部是流程管理的綜合部門，但真正了解和理解公司流程的綜合部門是信息管理部。制造型企業(yè)就像一個小型的社會，對業(yè)務的運轉(zhuǎn)，從客戶到供應商、制造鏈，除了生產(chǎn)制造的細節(jié)本身不了解外，其他環(huán)節(jié)他們都有所涉足。
　　信息管理部的職能從部門定位分為兩大板塊，即現(xiàn)代信息技術的推廣應用和信息資源的綜合管理。前者就是企業(yè)中都會有的IT部門，主要輔助于企業(yè)的經(jīng)營、管理、研發(fā)、制造等業(yè)務，他們分為兩組，其一是負責重大項目的管理、推進和應用，其二則是運行維護IT的基礎架構。
　　較為特殊的是后者，主要負責傳統(tǒng)的信息管理，其中也分為兩部分，一類是和IT的關聯(lián)度相對較小，主要從事如信息統(tǒng)計、傳遞，報表的審核和數(shù)據(jù)的收集整理、歸檔、發(fā)布、審批等工作，這是企業(yè)長年持續(xù)的一項支撐工作，早在應用IT系統(tǒng)之前就存在了；還有一類是應用管理，作為IT和業(yè)務應用的橋梁，算是企業(yè)內(nèi)部的咨詢顧問。
　　楊華解釋道，這個角色的存在是因為他們在工作中發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員描述的需求和IT能實現(xiàn)的目標往往是脫節(jié)的。一方面業(yè)務人員表達的需求“有時候先進得沒邊了，有時候又特簡單，不用IT都能做得到”；另一方面IT人員也很難準確了解業(yè)務，尤其是了解用戶的需求，所以他們刻意培養(yǎng)了一批這樣的兩棲復合型人才。他們通常都是從業(yè)務出身，隨著項目的進展逐步理解和熟悉IT，歸納整理需求，形成需求分析報告，進入開發(fā)流程；然后對開發(fā)的系統(tǒng)進行測試和檢驗，看是否符合業(yè)務需求，再據(jù)此制定規(guī)程；最后，他們的工作還包括對業(yè)務人員進行培訓。
　　楊華頗為自豪地說，他們的IT力量最鼎盛時曾達到60多人，這種隊伍模式也是按照每一次項目啟動時的需求層次組建的，其中包括各應用領域的業(yè)務骨干、技術專家和主要負責部門的領導等。隨著突擊的專題性工作完成之后，專家們就回到原崗位，系統(tǒng)運行一兩年之后，業(yè)務骨干也回到原來的崗位，直到第三年，最終各個部室領導回到原崗位。抽調(diào)人員組建臨時隊伍一是出于對業(yè)務準確理解和把握的需求，第二也是因為系統(tǒng)開發(fā)巨大的工作量和嚴格的時間要求。
　　每年全公司召開經(jīng)銷商大會，總經(jīng)理特意安排楊華向大家普及信息系統(tǒng)的知識。演講完畢之后，總經(jīng)理給他提意見：你應該跟他們說產(chǎn)品，而不應該說物料。雖然說原輔材料和產(chǎn)品都是物料，但IT人員要貼近用戶，就必須使用業(yè)務語言。
　　楊華承認，自己總是不自覺地就講起了術語，的確不利于向業(yè)務部門靠攏。但時間到了2002年，突然有一天，楊華欣喜地發(fā)現(xiàn)，所有的業(yè)務人員都開始說“訂單”，而不是像以前那樣，不是說“合同”就是說“計劃”，不僅如此，大家都開始用“物料代碼”、“提前期”、“交貨期”等系統(tǒng)里的術語。“這就變成我們改變大家了。”楊華頗有幾分得意地說。
　　新的技術和思想的推進、企業(yè)體制的變革、商業(yè)和管理模式的變化，導致信息系統(tǒng)承受的壓力愈來愈大，IT人員需要迅速適應這些變化，然后進行調(diào)整。
　　尖刀班與大部隊
　　自貢硬合的ERP項目啟動之初那幾年，業(yè)務員工對需求的描述不夠清晰，我國進行商業(yè)開發(fā)的業(yè)務團隊也不夠成熟，對用戶需求的理解自然也不充分，在供需雙方對需求都不明確的情況下，系統(tǒng)上線過程中就需要持續(xù)的改進和完善，這是一個漫長的開發(fā)周期。但系統(tǒng)上線到一半以后想調(diào)整就很困難了，一旦想要改變，供應商首先想到的就是增加費用和時間，在這場“拉鋸戰(zhàn)”中，受損的只能是企業(yè)信息化建設本身。員工感覺系統(tǒng)不好用，又無法改進，慢慢就失去了興趣。同時，這些開發(fā)隊伍大多不太穩(wěn)定，人員流失很快，系統(tǒng)維護自然難以為繼。所以，楊華說，除了購買大型商品化軟件外，通過二次開發(fā)方式與外部合作的項目幾乎都流于失敗了。這也是自貢硬合立足于自己培養(yǎng)開發(fā)人員的一個原因。
　　2005～2006年期間，是楊華對信息化建設的前途感到迷茫的一段時間。他自己的思想也像是被按了“暫停”鍵，不知是否該往下走，又該往哪里走。當時，員工中存在兩種分歧：一種認為信息化無所作為，似乎沒有帶來什么顯著成效；另一種則認為信息化太過超前，跑得太快以至于其他部門無所適從。公司其他部門的一位中層干部曾跟楊華暢談了自己的感受：“你們部門就像一把尖刀，已經(jīng)深深地扎入敵后，但我們的大部隊還沒跟上，而你們也已經(jīng)無法后撤了。”
　　這種局面讓楊華一度陷入了反思和彷徨，到底是繼續(xù)向前走還是稍作停留。現(xiàn)在回憶起來，楊華才略有領悟：陷入僵局時只有往前多走一步，突破困局，才能讓眾人看到成效，不能一味原地踏步。
　　楊華打了個比方：對于手機功能的日益強大，我們都習以為常，最初可能是出于獵奇的心態(tài)，不斷去嘗試新生事物，慢慢地就從一竅不通到信手拈來，逐漸掌握了它的功能。但企業(yè)信息化并不是員工們出于主動心態(tài)自發(fā)去學習和掌握的，因為這些變革的最終直接受益者并非個人，而是整個企業(yè)。
　　對于一個普通的業(yè)務人員，他首先想到的是自己能從系統(tǒng)中得到什么提升和益處。比如在一個數(shù)據(jù)采集點上，以前填寫1個數(shù)就能完成工作，現(xiàn)在可能需要采集3個數(shù)字，多填寫的這2個數(shù)字只是給流程中的下一個環(huán)節(jié)進行鋪墊，從表面上看對采集者本身的工作沒有任何幫助，反而增加了他的工作量。業(yè)務人員最初對這種改變很難接受，有種明顯的抵觸心理。楊華說，這就是為什么他非常重視培訓的原因，不是技能的培訓，而是理念的培訓。
　　就拿一個改進工序管理的程序來說，它是通過類似MES的理念簡化以往繁瑣的操作步驟，改用條碼記錄基本信息，省卻了重復錄入信息的麻煩。但很多人都對此大搖其頭，認為不可行。楊華納悶地問，為什么不可行，少做了那么多報表，這不是提高了效率嗎？人們的答案讓他啞口無言—就是“感覺”有問題。這怎么協(xié)同和溝通？為了和這種“感覺”博弈甚至抗爭，楊華與他的手下們付出了大量的時間和精力。
　　其實，楊華覺得大家現(xiàn)在已經(jīng)開始逐步理解IT，但成本過高導致很難大面積鋪開應用，人們在認識的推進上首先就失去了良好的客觀環(huán)境。雖然時間是檢驗真理的惟一標準，但信息化的投入和產(chǎn)出如何衡量，這是作為信息化推進者的一種無奈。
　　誰來給IT正名
　　楊華曾深入下屬的5個銷售分公司推廣ERP系統(tǒng)，其中有3個公司的銷售人員都提出了同樣問題：“如果停電了怎么辦？”銷售公司往往都在臨街的店面或是工業(yè)品批發(fā)市場，IT環(huán)境很不穩(wěn)定，這種情況下如果因為網(wǎng)速太慢等原因?qū)е孪到y(tǒng)運行不通暢，不明就里的銷售人員就會一股腦地把責任歸咎于IT系統(tǒng)，他們對風險擔心到甚至對信息技術持一種懷疑的態(tài)度。
　　比如采購UPS設備，在系統(tǒng)正常運行的情況下不產(chǎn)生任何效益，不斷電顯現(xiàn)不出作用，相當于白丟錢。那么這個UPS買什么規(guī)格的，投入多少預算，楊華略有些苦澀地笑言，就像買保險一樣，永遠用不到反而是最好的。IT人員可以理解，但業(yè)務人員很難理解。這已經(jīng)不是一個新鮮的話題了，但這么多年一直沒有得到解決。
　　整合信息的門戶網(wǎng)站建成了卻沒有真正的用戶，因為每個人都希望了解跨部門跨領域的信息。如生產(chǎn)者想去了解采購情況，生產(chǎn)者關注市場信息，這本身是好事，但信息完全開放在理念上和知識管理、信息安全是沖突的。同時，有的人又敝帚自珍地不愿貢獻自己的知識，比如有的研發(fā)人員以安全為借口，使信息沉淀于本機，不作為知識共享出來，靠制度去強制又不太現(xiàn)實，因為研發(fā)人員會質(zhì)疑：這么機密的信息共享出去之后，泄密了怎么辦？
　　自貢硬合就曾經(jīng)有過這樣的教訓：研發(fā)人員研制出新技術后自己出去單干，沒有任何手段約束這種行為，一個人就能輕而易舉地帶走所有信息。楊華說，自己甚至曾經(jīng)冒出過一個極其可笑的想法，如果只在裸機上安裝操作系統(tǒng)和IE瀏覽器，沒有任何能沉淀信息的程序，知識不就帶不走了嗎？可他很快就對自己的念頭嗤之以鼻了，這不是因噎廢食走回頭路嗎？
　　這種矛盾的癥結在哪？事實上，數(shù)據(jù)庫上有專門的平臺可以幫助員工備份、存儲資料，但他們不理解這種便利。甚至有人質(zhì)疑，也許沒有這些信息系統(tǒng)會更安全，過去紙張化辦公即便是竊取也很難全部帶走，而現(xiàn)在信息系統(tǒng)一旦泄密，則是毫無保留地拱手讓出。楊華總結道，歸根結底還是沒有解決全員信息化的問題，缺乏協(xié)同、合作的意識以及開放的心態(tài)，更多的還是下意識的保守和封閉。信息化能實現(xiàn)業(yè)務的目標，但根深蒂固的想法使信息化的作用難以得到最大化的發(fā)揮。
　　這幾年，楊華漸漸開始埋頭自問，信息化到底做了什么？哪些是信息化能做到的？企業(yè)的利潤有多大程度上是靠降低消耗、提升效率帶來的呢？這是一條曲折而漫長的道路。要想讓系統(tǒng)滿足穩(wěn)健和高效的要求，需要相當大的資金投入。
　　即使是現(xiàn)在被問到這樣的問題：這么大的投入得到了什么效果？楊華仍無法給出有力的回答。他頗為無奈地說：“搞了這么多年信息化，我現(xiàn)在首先關心的反而是需要投入多少錢，因為大家都關注著投入產(chǎn)出比，對于實現(xiàn)信息全部受控，我們IT人很自豪，可是究竟帶來多少效益，即使一把手能理解，其他員工都不一定理解。而一旦出現(xiàn)問題，我們又很尷尬。”
　　很多人都說在國有企業(yè)里，信息化是一把手工程。楊華反而覺得，一把手的確有他的推進作用，但信息化的建設還是取決于全員的信息化意識水平。

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