在中國近120家保險公司里，2006年成立的正德人壽保險股份有限公司是一個新兵，目前只有五個分公司，2008年的收入超過18億元，比2007年增長5倍多。然而，它的CIO裴兆旭，卻是信息技術(shù)行業(yè)里的一名老兵了。
　　這位50出頭的CIO曾在美國加州大學從事過10年信息系統(tǒng)研究工作，其間給保險公司提供過IT咨詢。后來，他又到中國臺灣做過4年的大型集團IT負責人。2003年底回內(nèi)地后，做過健康保險項目咨詢，并且在一家健康保險公司擔任過信息技術(shù)部總經(jīng)理。
　　雖然在國外多年，裴兆旭卻一直關(guān)注著中國保險業(yè)成長壯大的歷程。對他的采訪中，我們了解的不僅是正德人壽這家公司的IT建設理念，更是他對中國保險業(yè)信息化發(fā)展的經(jīng)驗和教訓的思考。
　　金三角定律
　　成本最小化、效益最大化，是正德人壽董事長對公司經(jīng)營管理提出的要求，也是許多保險公司CIO們的追求。裴兆旭對此深有體會： 成本最小化比較容易做到，但成本最小化之下的效益最大化，卻是相當有難度的。
　　”在信息化建設中，質(zhì)量、價格和速度形成了一個三角關(guān)系，而這三個角之間是互相排斥的。如果做得又快又好，肯定不便宜； 如果做得又快又便宜，肯定質(zhì)量會差些； 做得又好又便宜，速度肯定慢。如果三者都想得到，往往是愿望落空。“這就是裴兆旭所說的”金三角“定律。
　　既然不可能面面俱到，最明智的選擇就是抓好其中的兩點。對于正德人壽這樣的新保險公司來說，他們首先關(guān)注的就是節(jié)省成本和快速上線的問題。
　　2004年，全國共有保險公司62家； 截至2007年底，這個數(shù)量幾乎翻了一番，達到110家。
　　這些新保險公司普遍都是股份制企業(yè)，像正德人壽就是由5家民營企業(yè)各出資20%成立的，特別注重成本控制。同時，為了求生存爭發(fā)展，業(yè)務部門對于新產(chǎn)品開發(fā)上線的時間要求都很緊急，留給IT人員的開發(fā)時間非常短。
　　既要節(jié)省成本，又要時間短，如果還要求質(zhì)量很高的話，就會陷入難以實現(xiàn)的困境。IT管理人員必須學會適應，務必分清楚輕重緩急，梳理出關(guān)鍵要素，先做關(guān)鍵的部分。裴兆旭說。
　　2008年第二季度，為了快速拓展銀郵保險業(yè)務，業(yè)務部門要求以最快的速度開發(fā)上線一款銀郵渠道的新產(chǎn)品，從幾家分公司安排的銷售啟動時間倒推計算，留給該產(chǎn)品開發(fā)和測試的時間只有一周。可是，正常的開發(fā)周期大約需要三個月。怎么辦？裴兆旭根據(jù)自己在美國積累的技術(shù)經(jīng)驗，決定采用”關(guān)鍵路徑法“的項目管理技術(shù)。
　　”本來一個新產(chǎn)品的開發(fā)有新契約、保全、理賠等多個模塊，但是真正出單所需要的第一步就是新契約，因為上線初期很少有人會馬上提出保全和理賠的要求，我們就集中精力做契約模塊，而把保全、理賠放到以后再做。“裴兆旭說。
　　確定了新契約這個重點后，開發(fā)人員把所有需要開發(fā)的都列出來，看每個環(huán)節(jié)分別需要多長時間。之后，梳理那些前后有依賴關(guān)系的環(huán)節(jié)，將其串起來。接著，找出最長的關(guān)鍵路徑，把不關(guān)鍵的路徑放到與關(guān)鍵路徑并行開發(fā)的位置上。通過對關(guān)鍵路徑加強并行后，最終將開發(fā)周期壓縮到了七天。
　　七天上線創(chuàng)造了奇跡，各家保險公司沒有聽說過一個新產(chǎn)品七天就開發(fā)出來上線的。奇跡的背后，正是裴兆旭運用了金三角定律、分出輕重緩急、有所舍棄后的結(jié)果。
　　IT人員業(yè)務化
　　與很多新保險公司一樣，正德人壽也采取了信息系統(tǒng)開發(fā)外包的方式，IT人員主要負責核心的運行管理、需求分析、事故處理、運行維護以及項目管理。
　　可是，需求分析怎么由IT人員來做，業(yè)務需求不是應該由業(yè)務人員提出嗎？
　　業(yè)務與技術(shù)結(jié)合點上出現(xiàn)的問題，正是國內(nèi)保險公司信息化建設過程中最大的困惑。裴兆旭告訴記者。回國工作幾年的裴兆旭發(fā)現(xiàn)一個特殊現(xiàn)象，國內(nèi)的保險公司IT負責人非常注重彼此之間的溝通與交流。
　　國內(nèi)保險在信息化工作中的問題并不是出在技術(shù)上，而是出在業(yè)務邏輯和業(yè)務流程的梳理，以及如何用IT手段來實現(xiàn)這些業(yè)務功能上。
　　遺憾的是，這些業(yè)務環(huán)節(jié)恰是IT人員并不擅長的內(nèi)容，反過來，業(yè)務部門也提不出非常準確的需求。在國外，業(yè)務部門可以花幾個月時間寫出一本厚厚的需求說明書，供技術(shù)部門照此開發(fā)，驗收時，業(yè)務部門也會對照需求說明書一條一條地檢查。在國內(nèi)，IT人員卻常常碰到業(yè)務部門提出需求就是打一個電話來要求開發(fā)的事情，這樣的業(yè)務需求開發(fā)只能靠IT人員去揣摩。
　　既然改變不了業(yè)務人員提出具體需求說明的水平，難以實現(xiàn)業(yè)務人員的IT化，裴兆旭就只能從可以掌控的IT部分入手，實現(xiàn)IT人員的業(yè)務化。具體來說，就是加強IT人員的專業(yè)化需求分析能力，加強他們對業(yè)務知識的學習。在管理上，則強調(diào)精細化管理。因為具體的開發(fā)由外包公司承擔，IT部門要做的就是整體的、連續(xù)化的項目管理。
　　目前，正德人壽已經(jīng)開發(fā)上線了核心業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、銀保通系統(tǒng)等。接下來，正德人壽的信息技術(shù)部還面臨著適應新業(yè)務的需求、適應監(jiān)管部門的監(jiān)管需求、適應數(shù)據(jù)集中式管理和災難備份的需求等多個問題。而這種先做什么、后做什么的任務區(qū)分，以及一個系統(tǒng)開發(fā)節(jié)奏的把握，正是需要IT管理人員嚴格把關(guān)的。
　　CIO印象：IT管理的藝術(shù)
　　邊應用邊開發(fā)、整體IT建設缺乏規(guī)劃性，這是中國幾十家新保險公司信息化建設的共同問題。但是，一邊是業(yè)務迅速發(fā)展、公司規(guī)模迅速擴大，另一邊則是不斷修補的IT系統(tǒng)，其中難免會出現(xiàn)問題。
　　采訪中，裴兆旭多次用毛坯房和精裝修的例子來打比方。這就像毛坯房，精裝修的部分已經(jīng)入住了，其他部分卻還是毛坯，在毛坯房裝修的過程中，甚至會破壞到已經(jīng)裝修好的部分。我們的對策，就是將系統(tǒng)切割好了之后再上線，將影響降到最低。
　　工作中的裴兆旭，時常體現(xiàn)出嚴謹?shù)淖黠L。采訪是在一個星期五的下午，裴兆旭原本留給記者的時間是1個小時，結(jié)果卻超時了將近1小時。他表示，還要加一個小時的班，把耽誤的活兒做完。我們部門的員工并不常加班，我希望通過管理規(guī)則與合理的工作安排，讓大家上班時間更有效率，而不是上班慢悠悠的、下班才來了精神，那樣既不能持久，也不利于工作效能的提高。
　　這種領(lǐng)導的藝術(shù)，貫穿于他工作的細節(jié)。他指著辦公室外面墻上的一幅畫說，人們看到這幅畫，看到的只是畫家畫出來的那幾筆，但是那幾筆背后反映的卻是畫家多年的積累； CIO做IT管理也一樣，IT管理不是一個純技術(shù)的活兒，而是需要有IT戰(zhàn)略規(guī)劃、重視項目管理。CIO需要掌握的，就是這樣一門IT管理的藝術(shù)。

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