前一段時間“股神”巴菲特斥資18億港元投資比亞迪公司電動汽車生產，這一大動作在告訴人們：一匹“大黑馬”誕生了，電動汽車就要在中國公路上飛馳了。令人費解的是，一直鐘情于投資傳統能源行業的巴菲特為何相中比亞迪？比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪）信息總監龍策景坦言：作為一家在香港上市的中國民營企業，比亞迪秉承技術創新是企業發展的根基，擁有高超的汽車生產能力與先進的電池生產技術這兩項雙重資源，因此它是“股神”巴菲特選擇合作伙伴的不二人選。

　　比亞迪股份有限公司信息總監 龍策景

　　比亞迪集團20個事業部主要包含三塊產業：即電池、手機零部件、汽車，這三大產業支撐起了比亞迪品牌騰飛的重任，而每一個子公司的運營能力以及產值在同行業中都是數一數二的。面對這么大的盤子，管理復雜程度可想而知，這就要求決策者在管理上絲毫不敢怠慢。一旦管理失控，后果則不堪設想。那么如何把各個事業部的管理流程納入到統一的范疇，隨時的監控，進而進行決策呢？可以說，這是對比亞迪管理水平的挑戰，是對信息技術的挑戰，是對以龍策景為核心的信息部門領導班子的挑戰。

　　基礎差 底子薄

　　不過面對困難和挑戰，龍策景并沒有畏懼。這位1993年清華大學材料專業畢業的高材生勇于接受挑戰、迎難而上。自2001年加盟比亞迪至今，他始終堅持不斷的探索，力圖在信息化一窮二白的“地基”上蓋起“高樓大廈”。事實證明這不是天方夜譚，他做到了，用將近八年的時間，使眾人親眼目睹比亞迪依靠應用先進的信息化系統，實現了企業管理的飛躍，這真可謂是苦盡甘來。

　　龍策景告訴記者：“加入比亞迪時，公司只有一套簡單的MRP系統，企業信息化相對于企業其他部門比較薄弱。這并不出乎我的意料，因為這是那個年代的通病，信息化建設都是一窮二白的。在電腦中心，我這個‘光桿司令’負責比亞迪整個信息化建設。當時的IT建設比較簡單，信息化工作無非就是做一些基礎的設備、網絡通訊以及日常的管理維護。而所謂的信息系統應用則是自己研發的MRP2000，是個進銷存的小軟件，財務方面使用的是金蝶軟件，郵件也是托管外面的公司在做的。面對企業信息化四分五裂、基本是個空殼兒的信息化現狀，我下決心改變它。于是在2001年4月，在公司領導的支持下，比亞迪公司ERP項目開始進行籌備工作。當時，公司大多數人還不知道什么是ERP，經過組織員工培訓，才了解ERP的基礎知識和基本要素，以及組織各部門業務骨干提出各部門的功能需求，在公司內部初步形成了一定的良好環境與氛圍。”

　　在明確了信息化管理模式之后，項目組對ERP供應商進行了大量的選型和調研工作，考察了金蝶、用友、SAP、Oracle等國內外各大著名ERP供應商。比亞迪公司戰略目標是“中國制造，世界銷售”，公司高層毅然決定，要上信息化就上世界500都使用的最好的ERP，于是，由公司第三大創始人親自掛帥，龍策景負責指導的實施團隊，克服重重困難，僅用8個月的時間就使SAP ERP在比亞迪成功上線，為公司2002年在香港上市打下了堅實的基礎。

　　對于這些，龍策景實事求是地說：“信息化建設不能急于求成，它是個循序漸進的過程。由于基礎差、底子薄，公司自2001年啟動SAP系統，2002年實施上線，2005年稍有起色，直至2006年時才得到大規模的應用。同時為了更高效的應用SAP，我們在2002年實施了漢和公司的OA系統，2005年基本全面應用。過去，比亞迪的所有審批單據都是紙質的，有些簽字流程甚至要超過一個月。通過實施OA系統，公司高層領導滿意地說：‘現在，不論在辦公室還是出差的路上，只要敲一個按鍵，就能把各部門的資源調動起來！’截至去年，在IT建設方面，我們公司基本完成了通訊網絡、信息安全等方面的建設。就在前幾天，由IBM負責實施的SAP系統中的HR系統正式啟動。在未來，我們會根據業務需求將PLM等模塊陸續上線。”

　　訂規劃 抓重點

　　面對五花八門的業務需求，信息部門該如何下手？實施項目的先后順序該如何定奪？這是令很多CIO頭疼的問題。龍策景則認為信息部門不是所有的項目都要親歷親為，要避“輕”就“重”，抓重點項目做；而那些邊緣的、非重點的項目要學會靈活的、有技巧的安排。

　　“對于今年的IT管理我有一些建議和感觸：IT部門將提升IT價值作為我們的工作重點，將維護這部分的工作外包。”龍策景詳解到：“我們制定的IT路線圖是分為三個階段的：第一階段主要是支持業務事業部的需求階段，因為需求走在IT之前，這個階段比較被動；第二階段是IT價值體現階段，即指導業務階段，他們的業務模式是我們幫助規劃的，如梳理業務流程，通過IT 的梳理和規劃，為業務發展提供一定的方向和技巧，因此這個是主動階段；第三階段是使IT成為企業競爭力之一，即我們的戰略目標的實現，通過這個階段IT系統的應用，我們可以把比亞迪總部系統科學的管理方式以及行業先進流程提供和推薦給其下屬的各個事業部。”

　　龍策景用18個字簡明扼要地概括了IT應用的三個階段，并強調這三個階段是個螺旋式上升的過程。即支持“救火”階段--支持業務階段--感受價值階段。他坦言：“我們目前所處階段是第一階段到第二階段之間。真正實現這三個階段目標不是件容易的事情，是有條件的：即首先要求相關應用系統做的優秀；其次要把人員培養起來做業務；第三，對于系統功能而言就是不要一味求全，夠用就好。如一個系統可能涉及到100個流程、10個功能、我們能夠達到70%成功就可以了；第四，要穩扎穩打、按部就班，不可求快忽視質量，因為IT的價值最終體現在幫助業務部門梳理流程，進行整合。”

　　據悉，比亞迪麾下20個事業部的IT人員總共200多人，這支龐大的IT團隊每天都活躍在比亞迪各個事業部的信息化建設戰線上。那么關于各個事業部信息化工作的排兵布陣、分步實施都是在總帥龍策景的統一規劃下進行的。龍策景強調：信息化建設需至上而下，上下結合，加強溝通，時刻要以業務為主導。

　　事實也的確如此。比亞迪信息化的盤子太大了，如果控制不好，很容易管理失控。而老板也對信息化寄予厚望，希望通過這個平臺把各個事業部的管理流程納入到統一的范疇，隨時的監控，進而進行決策。但是龍策景也告訴記者，這是很有難度的。“應用難點如下：跨行業，由于各個事業部的業態不同，造成IT項目類型也是五花八門，顧問實施項目時要不斷了解不同行業的業務流程，進而制定出解決方案。再者，如果打破原有格局，將所有事業部的管理統一到一個平臺上來進行決策，勢必造成組織架構改變。因此在上ERP時，我們建議事業部先做好流程梳理，使復雜系統簡單化，簡單系統標準化，標準流程IT化。但據了解很多事業部的IT負責人都是技術出身，不了解業務，面對復雜的管理現狀而無法下手。”由于業務交叉導致的相互扯皮這一難題如何解決呢？龍策景主張把工作職能劃分清楚，如果他們所管轄的業務流程不熟，那么可以分配下去，吸引業務嫻熟的業務人員參與逐個梳理，之后再把梳理好的流程計算機同化起來。

　　防風險 慎投資

　　據悉，龍策景所在的信息中心與各個事業部是平級的，因此，他要橫向縱向的展開溝通。橫向是與各個事業部的老總溝通；縱向是對上與老板直接溝通，對下要負責對本部員工頒布實施細則，扮演上傳下達的角色。他就如同一個“三通”，把各個網絡聯系在一起，形成一個大網，連接所有的節點，進行20個事業部內外資源的整合。由于每個事業部都是一個龐大的公司，因此，將各個事業部的管理統一通過IT技術統一到一個平臺上來還是有一定的難度和風險的，這要從企業和個人兩個角度來分析：

　　首先，從企業角度來看，風險一：做信息化第一步就是幫用戶梳理流程，如果他們沒有意識到IT幫他做梳理流程進而重新分配企業資源和架構的話，龍策景不建議去做。因為被動的效果當然沒有主動的好。另外領導的重視程度也很重要，畢竟很多事情是靠領導去推動業務部門來配合的。慶幸的是比亞迪公司領導在這方面做得非常好，在他們的有力推動下，SAP的六大模塊基本都上線并成功應用。風險二：事業部參與人員的職務很高，方案復雜，因此，項目實施的戰略戰術很重要，從哪個事業部開始做以及什么時候做都要做仔細的規劃和思考，不能盲目的做項目，否則適得其反。另外項目實施之前成本核算很重要，是自己做還是外包？在戰術方面是強制還是誘敵深入？對于一個信息化項目而言，這些風險不得不考慮。

　　龍策景最后概括到：“技術的實現通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關鍵是機制、模式、體系，還有信心。同時也要認識到信息化建設是一個長期、艱苦的工作，信息化應用是工作方式的全面革新，需要領導支持、各個部門的大力協助和制定相關的規章制度來保證，而非個人能力所能達到的。”

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