在中化國際化肥貿易公司CIO范賀軍的眼里，他的這個銷售網絡，分銷業務要覆蓋到全國每一個縣。

　　“把化肥直接賣到農民手里，成為中國農民最大的化肥供應商”。

　　“未來，中化化肥要建立一套完善的面向基層的營銷網絡體系?！痹谥谢瘒H化肥貿易公司CIO范賀軍的眼里，他的這個銷售網絡，分銷業務要覆蓋到全國每一個縣。實際上，從2003年6月2日，中化國際化肥貿易公司第一家化肥專營店在山東蒼山縣大爐鄉開張時算起，到現在，中化化肥已在全國建成了10余家分公司、200多家分銷中心和1000多家鄉鎮中心店。在山東壽光等地，中化公司甚至在一個縣建了好幾家中心店?！白罱K中化化肥將構建一個面向終端市場的集物流、銷售、服務三位一體的營銷網絡體系?！?范賀軍說。

　　業務轉型

　　從以往一車車、一船船賣化肥到現在一斤一斤賣，對一家國有大型企業來說，生意原本并不是這樣做的。在很長一段時間里，中化化肥一直保持著中國最大化肥進口商的主渠道地位。憑借幾十年來開展國際化肥貿易積累的豐富經驗和強大的資源優勢，公司歷年進口的化肥均占中國進口總量的60％。但它的經營業態只是從事進出口貿易，就是吃代理費，每噸11元。中國每年進口約1200萬噸化肥，中化化肥就占800萬噸，算下來近1億元。1998年，國務院的一紙文件，革了中化公司、中農公司和其他農資流通企業的命。

　　這個被業內人士稱為“39號文件”的國務院《關于深化化肥流通體制改革的通知》，主要內容是明確了化肥經營在國家宏觀調控下，實行主要由市場配置資源的流通體制，取消了國產化肥統配計劃，進一步放開了化肥經營領域，確定除中化公司外，賦予中農公司化肥進口代理經營權。此時，中化化肥認識到不能只做國際貿易、依賴進口業務，企業開始轉向國內貿易，至此中化化肥進入業務轉型期，在此期間IT系統的建設也主要針對國內分銷業務的調整，在全國建設大批的銷售網點。

　　從1997年企業面臨業務的轉型到現在成為一個集生產、貿易和分銷一體化服務的企業，中化化肥從一個國際貿易企業到建設成擁有幾百個分銷網點的公司，范賀軍認為，“分銷業務的發展從某程度上說是由于企業將業務流程固化到IT系統中的結果，另外，IT系統對于控制分銷網絡的經營風險起到至關重要的作用”。

　　2005年中化化肥作為中化集團的化肥產業，在香港成功上市。隨著中化化肥的成功上市，企業又處于業務轉型期間，由一個國際貿易型企業轉變為一個集生產、貿易和分銷一體化服務的企業。對此，范賀軍提出并制定了相應的IT戰略規劃：建設隨需應變、保障有力的企業信息技術體系，打造符合上市公司標準的信息化平臺。

　　中化化肥在IT系統的核心部署了SAP系統，在SAP系統的基礎上又實施了分銷系統（DMS系統），這兩套系統支持了公司總部及全國14家分公司的業務，同時也控制了分銷網絡的經營風險。另外還部署了支持全國各地協同辦公的商務平臺，在這個統一的平臺上，實現公司管理上的溝通?！盀槠髽I管理者開發了管理駕駛艙，可以一目了然的知道企業經營指標所處的位置，為公司高層決策提供了信息支持?！狈顿R軍部署了從高層到基層的一套符合中化化肥業務轉型的IT系統，在信息建設上有力地支持了公司的轉型。

　　全國一張網

　　中化化肥在全國大力拓展營銷網絡，增加銷售網點，其未來的目標是化肥業務要覆蓋到每一個縣。

　　從1997末開始，中化化肥開始建立大批的營銷網點，IT系統的建設也主要針對國內分銷業務的變化。“對于正在轉型期的企業，我們的IT建設也處于嘗試和摸索階段，不斷地試探找尋一條路來促進企業的發展”，在這個過程中，企業結構的變化非常大，所以給信息化系統的實施帶來了很多問題，范賀軍嘗試著走信息化建設來促進企業的業務轉型，“在2003年至2004年之間，我們一方面在不斷建立我們的營銷網點，為我們的經銷商提供貨源；另一方面我們在不斷建設新門店，深入到農村?！钡?，經過一段時間的發展，隨著市場環境的變化，公司調整了發展策略，就不再發展門店，當時中化化肥并沒有冒然對這些門店上系統，這說明一個問題，如何抉擇商業，并以IT的手段輔助企業的業務發展，是CIO們需思量的重要方面。在走過這么一段彎路后，范賀軍充分認識到，企業轉型對IT系統靈活性的要求，他在制定2005年至2008年IT戰略規劃時，就充分考慮了這一要求，提出建立一套隨需應變、保障有力的企業信息技術體系。

　　作為化肥企業，中化化肥的營銷網絡覆蓋到全國大部分地區，包括偏遠地區，為了更好的為農民服務，公司大力拓展全國的銷售網點，對于銷售網點的技術與知識的培訓，范賀軍談到，“如果銷售網點比較集中，我們會集中對他們進行培訓；如果是一兩家店，我們會派關鍵用戶到實際中去，幫助用戶上系統”。銷售網點的增多，一方面是企業發展的需要，另一方面也可以很方便的為農民做服務。

　　在中化化肥，范賀軍為助力企業業務轉型，提出并制定了：建設隨需應變、保障有力的企業信息技術體系，同時以“全心全意為中國農民服務”為宗旨，在全國大力拓展營銷網絡，增加銷售網點。

　　IT融合力

　　范賀軍是一個“空降兵”。

　　在他加盟中化化肥之前，中化已經在企業核心實施了SAP系統，而實施和規劃都是一家國際公司來完成的，信息化建設的成本相對較高，這對處于業務轉型期間的中化化肥來說是一個挑戰。

　　一個企業的成功，不是說他選擇了最好的產品和服務，就是合適的。在范賀軍加入中化化肥后，這個問題也逐步得到了解決，“我與一些性價比比較高的企業合作，當然和國際500強的合作也是中化化肥的一貫做法，我們還將保持下去”。

　　“我們已經從基礎做起，逐步落實從企業總部到各個分公司再到每一個銷售點的IT支撐工作環境，并使得我們的工作更加有效率，但這是一個長期的工作?！狈顿R軍強調，“另外一點就是歸屬問題，在中化大廈辦公的員工，享受到空調，享受到現代化辦公條件，我們不用去擔心他們的歸屬觀念。 但是當我到中化化肥下屬的一些銷售網點時，發現他們的工作條件是非常艱苦的，屬于城鄉結合辦公，我們如何使這些人從觀念上認同是屬于中化化肥的員工，這是我們一直在思考的問題。”

　　一直以來，范賀軍致力于解決“歸屬問題”，常與人力資源部、業務部門進行溝通，從觀念上改變銷售網點人員的歸屬感。在IT系統上，范賀軍提出了利用信息化解決此問題，提出部署協同辦公系統，利用此系統幫助改變企業下屬部門員工的歸屬感，這包括IP電話、短信服務、郵件系統、移動辦公等，同時把即時通訊加進去，“讓銷售網點的工作人員感覺是在一個平臺上辦公，雖然距離很遠，不能整合到實物的平臺上，可是我能給他們一個虛擬的平臺，利用系統、信息化解決企業的整體辦公氛圍”。

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