當(dāng)時鐘走過北京時間18時后，遠(yuǎn)處一陣急促的腳步聲把我的視線聚焦到一個神采奕奕的中年男子身上。很意外的，他主動微笑，伸出右手：“你好，久等了，我是李忠。”

　　對于從1990年開始加入IT行業(yè)的李忠來講，18年的業(yè)界變化讓他在積累了很多經(jīng)驗(yàn)的同時，也多了一種審視過去的冷靜和遠(yuǎn)矚未來的沉著。在全球性公司施耐德電氣集團(tuán)中，面對逐漸走向IT全球化的挑戰(zhàn)，李忠心中一直有著這樣一個夢想：讓中國團(tuán)隊(duì)在這個更大的舞臺上擔(dān)當(dāng)更重要的角色。為了實(shí)現(xiàn)這個夢想，他一直在努力……

　　幸運(yùn)不是偶然

　　如果說擁有海外背景是一件讓人興奮的事情，那么先后在日本、美國和法國工作過的李忠對自己的幸運(yùn)更多了一分感激。

　　1992年，李忠第一次離開中國踏上前往日本的征途，作為某家軟件開發(fā)公司的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)日本住友銀行銷售、物流方面的項(xiàng)目開發(fā)。在隨后的1996年，他正式加入施耐德電氣(中國)的IT部門，那時候僅有4、5名員工的團(tuán)隊(duì)能做的實(shí)在有限。

　　很快，在李忠上任的第二年，施耐德電氣(中國)開始對ERP項(xiàng)目進(jìn)行選型，并最終確定了與SAP的合作關(guān)系。1998年，施耐德電氣(中國)的ERP項(xiàng)目開始進(jìn)入軌道，并很快引起了法國總部的關(guān)注和重視。李忠說：“對于施耐德電氣(中國)來說，這是一個很好的機(jī)會，由于沒有過多地受到總部的限制，我們的中國團(tuán)隊(duì)有很大的自由度，因此很多項(xiàng)目細(xì)節(jié)我們都可以按照自己的方案去實(shí)施，對于任何一個擁有海外背景的企業(yè)CIO或者IT團(tuán)隊(duì)來講，還有什么比擁有自主決策權(quán)更讓人安慰和興奮呢?”

　　2004年，李忠作為施耐德電氣全球的核心業(yè)務(wù)與管理骨干，與其他幾十位來自全球不同國家的同事一道被調(diào)往法國巴黎總部工作，負(fù)責(zé)梳理與設(shè)計(jì)全球的業(yè)務(wù)流程并實(shí)施于SAP平臺，在那里他進(jìn)一步了解到了施耐德電氣全球的整套業(yè)務(wù)流程。回憶起那段時間的經(jīng)歷，李忠由衷地感嘆命運(yùn)的巧妙：“去法國之前我一直在為尋求發(fā)展的突破而煩惱，當(dāng)你在一個行業(yè)或崗位上很長時間都沒有新的挑戰(zhàn)和目標(biāo)的時候，你會非常痛苦。雖然施耐德電氣(中國)從1998年開始ERP項(xiàng)目到2004年一直表現(xiàn)得很出色，但那時我和我的整個團(tuán)隊(duì)都被無形的天花板所困擾，也正是在那個時候，我接受了調(diào)令，這一出去，我真的豁然開朗了。”

　　李忠介紹，在法國的3年間，他一直與全球負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的同事一起工作，負(fù)責(zé)為稍 進(jìn)行的解決方案實(shí)施梳理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)需求。有著深厚管理與技術(shù)背景的李忠將這次與業(yè)務(wù)的親密接觸視為工作的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他解釋，在國內(nèi)如此近距離大范圍接觸業(yè)務(wù)流程的機(jī)會沒有這么多，并且深度也不夠，而那里的環(huán)境給了他很大的一個提升，讓他真正實(shí)現(xiàn)了從技術(shù)+管理向業(yè)務(wù)+管理的轉(zhuǎn)型，李忠笑言那是他事業(yè)上真正的春天。

　　調(diào)整組織架構(gòu)

　　回國后的李忠不僅帶回了不同于以前的工作經(jīng)驗(yàn)和思路，還帶回了將施耐德電氣(中國)推向全球的信心和決心。李忠表示，3年的法國工作讓他充分地認(rèn)識到了企業(yè)走向國際化所必需的領(lǐng)先思路，也使自己得到了充分的鍛煉。回到中國他首先將施耐德電氣(中國)使用了多年的SAP 4.5B進(jìn)行升級，之后就開始大刀闊斧的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　他說：“IT部門想要沖破技術(shù)的束縛真正上升并參與到企業(yè)的管理層，成為決策者真正的助手，首先就是要學(xué)會用業(yè)務(wù)流程的思路去指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)踐。商業(yè)思路與技術(shù)背景的碰撞，帶給我很多新的思路。這是當(dāng)施耐德電氣(中國)在1998年面臨業(yè)務(wù)重組時我所想不到的。而當(dāng)你具備了這些新的思路時，你會發(fā)現(xiàn)面對業(yè)務(wù)需求時，你能更直接地感受到業(yè)務(wù)部門的需求，相應(yīng)地也提高了IT部門的工作主動性。”

　　他解釋，在真正了解來自業(yè)務(wù)的需求之前，IT部門只能是被動地依照業(yè)務(wù)部門的要求去提供服務(wù)，加之業(yè)務(wù)部門并不熟悉技術(shù)語言，溝通起來就尤為困難，二者的默契度也很低，效率和效果都大打折扣。

　　“比方說，以前某個業(yè)務(wù)部門有需求時可能會直接找到跟自己關(guān)系比較好的IT人員，草草地將自己的需求提出來，然后就沒完沒了地自己去督促或者對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤。”李忠說，“但是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，則完全不同了。”

　　據(jù)了解，施耐德電氣(中國)原來的IT組織架構(gòu)是按照MIS與SAP去劃分的，沒有突出業(yè)務(wù)需求的評判。IT只是充當(dāng)了干活的角色，而不是咨詢者，業(yè)務(wù)部門讓做什么就做什么。而現(xiàn)在，施耐德電氣(中國)將IT團(tuán)隊(duì)劃分為了五個部分：BCC(業(yè)務(wù)能力中心)、TCC(技術(shù)能力中心)、IT實(shí)施團(tuán)隊(duì)、IT運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)。

　　其中負(fù)責(zé)與客戶溝通、接收客戶問題的BCC，由全公司具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和熟知解決方案的資深人員組成。全程跟蹤客戶的需求、需求確認(rèn)、流程優(yōu)化、項(xiàng)目實(shí)施中微調(diào)以及實(shí)施以后的價(jià)值創(chuàng)造與投資回報(bào)。當(dāng)項(xiàng)目需求交到這里之后，他們就會負(fù)責(zé)為這個需求進(jìn)行評分。將各部門需求集中的好處就是能夠挑選出最有價(jià)值的項(xiàng)目，他們是客戶的唯一聯(lián)系人，而客戶則只需要提供需求，免去了自行跟蹤、自行維護(hù)的繁瑣。

　　強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)價(jià)值

　　在工作中，李忠越來越深刻地感受到提升系統(tǒng)價(jià)值的重要性。而若想達(dá)到這些，首先，要努力做好前端的與客戶溝通與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的工作。第二，為實(shí)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變做好今天的準(zhǔn)備。

　　“我們優(yōu)化IT系統(tǒng)也正是出于這部分的考慮，未來的幾年中施耐德電氣(中國)會越來越多地向全球化的目標(biāo)靠攏，而IT在這里面起到一個關(guān)鍵性的作用。很多新的項(xiàng)目都要拿到中國來做試點(diǎn)，系統(tǒng)優(yōu)化了才能配合這些項(xiàng)目的考察，畢竟基礎(chǔ)很重要。此外，我們也會逐漸地增加硬件方面的投入，讓系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢。”

　　他解釋，以前IT部門在做項(xiàng)目時可能是有需求了就盲目地去做，而忽略了項(xiàng)目與系統(tǒng)的契合度以及項(xiàng)目的實(shí)施價(jià)值，出了問題再去改，使得很多系統(tǒng)資源在修修補(bǔ)補(bǔ)中被浪費(fèi)掉了。而目前將需求進(jìn)行整合的同時，項(xiàng)目也可以進(jìn)行整合，大大避免了做無用功的可能性。這種思路正是用商業(yè)思路優(yōu)化系統(tǒng)的實(shí)踐，也是讓ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮其所長的做法。

　　此外，施耐德電氣內(nèi)部一些基于系統(tǒng)優(yōu)化的新項(xiàng)目也會陸續(xù)開展。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)會在了解整體需求的基礎(chǔ)上開發(fā)一些有特殊功能的應(yīng)用，經(jīng)過測試后再加入到設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目中，強(qiáng)化價(jià)值的提升。

　　需求集中帶動項(xiàng)目集中

　　李忠認(rèn)為，出色的IT團(tuán)隊(duì)是能為企業(yè)出謀獻(xiàn)策、幫助業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的。要能夠提出具有創(chuàng)新意義的想法，用“技術(shù)+管理”的思路去指導(dǎo)實(shí)踐。這一直是李忠在工作中所貫徹的思想。他說：“業(yè)務(wù)部門的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)就是IT部門的出發(fā)點(diǎn)。組織架構(gòu)調(diào)整之后我們是根據(jù)需求去調(diào)動項(xiàng)目組的，分析所有需求選擇價(jià)值最高的優(yōu)先實(shí)施，能夠整合集中解決的，絕不分散實(shí)施。”

　　他舉例，有一次，客戶服務(wù)部的同事找到IT部，希望幫忙設(shè)計(jì)一套售后解決方案。IT部門仔細(xì)地了解了一下情況，發(fā)現(xiàn)其實(shí)該部門目前現(xiàn)有的流程都是不連貫的，而解決這個問題單單關(guān)注售后環(huán)節(jié)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要先優(yōu)化整個流程，再分配到各個單元，而其中的核心是SAP組件中的一個。這樣一來，不但讓客服部的負(fù)責(zé)人深刻地體會到了IT部門的價(jià)值，也讓李忠和他的團(tuán)隊(duì)再一次深刻感受到，只有了解業(yè)務(wù)才能更好地服務(wù)。

　　爭取到你的“客戶”

　　李忠坦言，在一個企業(yè)中IT部門其實(shí)并不特殊，但要給它一個準(zhǔn)確的定位卻并不容易。IT部門就像一個小型的企業(yè)一樣，有自己的運(yùn)作方式。每個業(yè)務(wù)部門都是他們的客戶，與其他行業(yè)一樣，IT部門也要去爭取自己的客戶。

　　每天一進(jìn)入工作狀態(tài)，李忠滿腦子想的都是如何去幫助其他部門實(shí)現(xiàn)他們的需求愿望。他深知如果只將自己作為一個單純的技術(shù)解決部門，那么IT部門存在的意義就非常小，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也會受到相當(dāng)大的局限。

　　“要能夠給我們的‘客戶’提供建設(shè)性的意見，借助我們的管理、項(xiàng)目管理與技術(shù)優(yōu)勢創(chuàng)造出新的模式，差異于競爭對手的模式。”李忠說，“從技術(shù)的角度講，要根據(jù)客戶的使用經(jīng)驗(yàn)，利用技術(shù)手段降低客戶的成本，爭取更多的信任;從管理的角度講，要從管理經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)教訓(xùn)，幫助管理者更好地駕馭企業(yè)運(yùn)營。關(guān)注管理者的決策，使IT部門成為他們的數(shù)據(jù)倉庫。”而想要達(dá)到這一系列效果，對于IT部門的管理者來說，更不是一件輕而易舉的事情。李忠認(rèn)為，CIO的宏觀意識和學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力已經(jīng)在一定程度上超越了這個職位對于技術(shù)背景的要求。

　　IT人更需要大局觀

　　李忠一直希望在自己的帶領(lǐng)下，施耐德電氣(中國)的IT團(tuán)隊(duì)能夠更多的實(shí)現(xiàn)“走出去”的夢想，能夠讓更多屬于中國團(tuán)隊(duì)的人服務(wù)于施耐德電氣的全球事業(yè)。因此，他時刻強(qiáng)調(diào)，IT人一定要有大局觀。

　　李忠認(rèn)為，出色的IT團(tuán)隊(duì)是能為企業(yè)出謀獻(xiàn)策、幫助業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的。要能夠提出具有創(chuàng)新意義的想法，用“技術(shù)+管理”的思路去指導(dǎo)實(shí)踐。這一直是李忠在工作中所貫徹的思想。他說：“業(yè)務(wù)部門的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)就是IT部門的出發(fā)點(diǎn)，這是毋庸置疑的。但我們需要做的是讓這些業(yè)務(wù)部門認(rèn)可我們的價(jià)值，這樣溝通起來他才能相信你能夠?yàn)樗鉀Q困難。因此在施耐德電氣(中國)，每一個IT部門的員工都要學(xué)會像業(yè)務(wù)部門的員工那樣去強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)，這同樣也應(yīng)是中國ERP領(lǐng)域的大趨勢。”

　　也正是由于及早地認(rèn)識到了這些，施耐德電氣(中國)從1998年確定了實(shí)施SAP時就開始了培養(yǎng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃。

　　10年中，施耐德電氣在不斷的發(fā)展、成長。銷售額從1998年的幾億增長到現(xiàn)在的100億。因此IT部門的服務(wù)也在不斷延伸，以快速、準(zhǔn)確、實(shí)時地響應(yīng)企業(yè)的需求。李忠說：“在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，如果采用聘請咨詢公司將比自行研發(fā)需多付出二倍的成本價(jià)錢，成本相當(dāng)高。更重要的是，在數(shù)年的長期SAP實(shí)施過程中，我們在SAP產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)功能的基礎(chǔ)上，為企業(yè)量身定做，以滿足不同業(yè)務(wù)部門的具體需要。而這個過程實(shí)施的同時，我們最大的財(cái)富就是鍛煉了自己的隊(duì)伍。”他解釋，由于從系統(tǒng)實(shí)施到上線都需要IT部門的介入，因此就給整個團(tuán)隊(duì)很多機(jī)會去了解系統(tǒng)、熟悉業(yè)務(wù)流程。而這些過程正是IT部門人員所最需要的新素質(zhì)。

　　做好全球的測試中心

　　在施耐德電氣的發(fā)展過程中，IT全球化早已成為不爭的趨勢。在這個大的趨勢下，施耐德電氣(中國)IT團(tuán)隊(duì)中的每一個人都在慶幸能夠成為這個趨勢的參與者。而對于李忠和他的團(tuán)隊(duì)來說，1998年的SAP項(xiàng)目就奠定了中國將是施耐德電氣全球化的一個重要的試驗(yàn)田。李忠自豪地承諾，我們的團(tuán)隊(duì)將成為施耐德電氣全球化進(jìn)程中理想的人才庫。

　　李忠說：“很多企業(yè)IT部門苦于價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，其實(shí)如果你的出發(fā)點(diǎn)不是去爭論誰為企業(yè)貢獻(xiàn)大，而是切實(shí)地去為業(yè)務(wù)部門解決問題，你的價(jià)值自然而然就得到體現(xiàn)了。這是任何人都不能忽視的。這也是施耐德電氣(中國)IT團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)，而我們的團(tuán)隊(duì)也必然會帶著這些傳統(tǒng)服務(wù)于施耐德電氣全球的需要。”

　　談及施耐德電氣(中國)團(tuán)隊(duì)對自己的定位，李忠顯得很沉著。“我希望我們的隊(duì)伍能夠有更多的人‘走出去’到總部、到其他地區(qū)去服務(wù)，我愿意看到我們的隊(duì)伍有更多的人出現(xiàn)在全球市場的各個角落。”李忠說：“我和我的團(tuán)隊(duì)都很幸運(yùn)，施耐德電氣是個很開放的企業(yè)，在中國我們的很多想法都能夠得以實(shí)現(xiàn)，在為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的同時團(tuán)隊(duì)得到不斷地鍛煉。對我自己來講，3年的法國經(jīng)歷讓我受益匪淺，因此當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)成員有出去看看的想法時，我會第一時間鼓勵他，并且?guī)椭麄冎贫ㄟm合他們的職業(yè)規(guī)劃，如果達(dá)成共識，那么我們就一起捆綁著前進(jìn)。我承諾給我的團(tuán)隊(duì)中的每一個人合適的舞臺，因?yàn)槲蚁Ｍ谕鹊臉?biāo)準(zhǔn)下，中國團(tuán)隊(duì)的人員是全球舞臺上最出色的。”

　　李忠強(qiáng)調(diào)，從他回到中國開始，就要求施耐德電氣(中國)的IT團(tuán)隊(duì)要先人一步，用未來的目標(biāo)去維護(hù)并改造今天的系統(tǒng)。“目前中國團(tuán)隊(duì)經(jīng)常走出去到總部和亞太區(qū)去工作，并且反饋很好。”

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