信息化應(yīng)用已成為現(xiàn)階段企業(yè)提高生產(chǎn)效率和擴大規(guī)模的必由之路，合理的IT規(guī)劃則能幫助企業(yè)的IT部門減少運營成本，高效推進企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是如何根據(jù)企業(yè)自身情況制定適合發(fā)展的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略?如何在IT規(guī)劃的制定中，滿足企業(yè)未來發(fā)展的動向?IT規(guī)劃應(yīng)該考慮哪些維度?帶著這些疑問，我們采訪了殼牌統(tǒng)一石油化工有限公司信息總監(jiān)梁旭，他認為：IT規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的利器。

 

　　殼牌統(tǒng)一石油化工有限公司信息總監(jiān)梁旭

　　Q1：您作為殼牌統(tǒng)一IT部門負責(zé)人，目前的工作重點是什么?

　　我先簡要介紹一下殼牌統(tǒng)一的信息化建設(shè)基本情況吧。殼牌統(tǒng)一在2006年9月份與殼牌石油進行合資，合資之后對整個公司的要求與過去相比很不一樣，特別是在合規(guī)方面。比如對財務(wù)框架的管理以及整個系統(tǒng)的運營的要求就跟原來有很大差別。公司合資之后，IT建設(shè)方面進行了多次評估，包括基礎(chǔ)架構(gòu)、應(yīng)用等方面的評估，完全按照殼牌總公司的方式進行分析。在2007年初到2008年這段時間，我們公司的整個ERP系統(tǒng)重新實施了一次。

　　我目前的工作重點包括幾個方面：首先是按照殼牌公司的要求對現(xiàn)在公司的營運做合理規(guī)劃，同時在系統(tǒng)性能上支持這個規(guī)劃，這是從業(yè)務(wù)方面來說;另外，在整個架構(gòu)和服務(wù)上，我們也需要做到合理規(guī)劃。原因是殼牌統(tǒng)一和殼牌總公司的商業(yè)模式是不同的，殼牌統(tǒng)一更多的是按單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，所以更多關(guān)注的是客戶關(guān)系的搭建，這種快速響應(yīng)市場的模式無法借鑒殼牌總公司的模式。實際上，殼牌統(tǒng)一本身品牌有一個發(fā)展過程，在國內(nèi)處于持續(xù)增長的狀態(tài)，因此在這個增長中需要IT部門去不斷的支持它的增長。對我來說就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)怎么在營運體系中體現(xiàn)出價值，這是我要多多考慮的問題。

　　Q2：您的工作落實到具體的IT規(guī)劃上應(yīng)該考慮哪些維度?

　　梁旭：首先我認為IT規(guī)劃應(yīng)該滿足不同階段的業(yè)務(wù)需求;第二就是要看到每個關(guān)鍵點的投入產(chǎn)出，因為公司如果關(guān)注最后帶來的效益，就需要我們在做規(guī)劃之前有個很好的平衡，考慮如何避免損失;另外，原有IT規(guī)劃中可能會發(fā)生變動的部分也應(yīng)該是我們關(guān)注的重點;第四，要在業(yè)務(wù)部門規(guī)劃之前就開始對IT進行規(guī)劃，讓業(yè)務(wù)人員覺得我們是他的合作伙伴，讓客戶知道IT部門能夠幫助他們，把所需要的信息在規(guī)劃之前就收集起來，根據(jù)這些信息來制定不同的規(guī)劃任務(wù)，使得規(guī)劃用到實處，將正確的規(guī)劃一直持續(xù)下去;另外，如果從應(yīng)用的角度來看，在幫著業(yè)務(wù)選型的時候甚至在研究最佳實踐的時候，我們還要考慮能夠有一些比較健壯的應(yīng)用，健壯的應(yīng)用就是它能在這個平臺上能夠適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)，比如現(xiàn)在不僅僅實踐了ERP，可能將來還會有客戶關(guān)系管理，可能還要做更多的供應(yīng)商的協(xié)同和產(chǎn)品的設(shè)計。怎么把這些應(yīng)用在一套體系里體現(xiàn)出來?我認為我們的IT規(guī)劃還應(yīng)該考慮這些問題。

　　Q3：目前的IT規(guī)劃的制定和推進過程中您有什么感悟?

　　梁旭：常規(guī)來講IT對業(yè)務(wù)是提供技術(shù)支持服務(wù)的部門，比如把機房運維得更合理，讓系統(tǒng)持續(xù)良好的運轉(zhuǎn)，但是隨著新技術(shù)的加速發(fā)展，IT部門應(yīng)該找到更好的適合業(yè)務(wù)發(fā)展的解決方案，跨越傳統(tǒng)IT人員的能力，使得IT部門的員工更多的去挖掘業(yè)務(wù)需求，而且要把這種需求和用戶完美的結(jié)合起來，同時還要給用戶好的建議，使得業(yè)務(wù)需求跟實際操作結(jié)合起來。要讓IT部門找準(zhǔn)定位和價值點，這在實際操作中是比較困難的一件事情。以前IT部門的工作不大突出IT這方面的能力，但是現(xiàn)在IT與業(yè)務(wù)部門已經(jīng)緊密聯(lián)系在一起，整個公司的需求也是從用戶中來，所以IT部門最后的服務(wù)還是都要回歸到用戶，要讓我們的經(jīng)銷商、終端用戶感受到滿意，這個體系才是高效的。這樣來看，IT系統(tǒng)的搭建就要從整個流程來看問題，問題擴展開來就是企業(yè)的IT規(guī)劃的持久性，我認為起碼要做一個持續(xù)3年的IT規(guī)劃。公司在整個的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃上應(yīng)該有一套自己的思路和目標(biāo)，這樣IT部門就得思考這些思路和目標(biāo)怎么落地，落地之后怎么持續(xù)下去。比如做CRM，就得考慮什么時候在供應(yīng)鏈上要做什么樣的規(guī)劃。每一個階段強調(diào)的重點是不同的，如果公司在某段時間看重的是利潤，那相應(yīng)的做法就要調(diào)整。所以我們在做IT規(guī)劃的時候要做一個長中期的規(guī)劃，把每一個環(huán)節(jié)都處理好，跟業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃一致，在整個的業(yè)務(wù)規(guī)劃里體現(xiàn)出IT規(guī)劃的價值。常規(guī)來說，公司一般一年要做一次投入的分析，那IT部門就要在分析之前讓公司提前和業(yè)務(wù)部門溝通清楚，雙方達成價值點，以便分析工作的展開。

　　另外，以前的IT營運服務(wù)存在很多不規(guī)范的問題，比如在管理上不到位。我認為IT營運服務(wù)應(yīng)該遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如在ITIL的應(yīng)用上，現(xiàn)在新的ITIL版本已經(jīng)推出，那就應(yīng)該把08版的新應(yīng)用在系統(tǒng)里面實施出來。而且最基本的問題管理、事件管理、變更等功能，應(yīng)該跟整體體系進行聯(lián)系。

　　Q4：您的IT規(guī)劃中，如何考慮把一些系統(tǒng)或者項目進行外包?

　　梁旭：我覺得可以外包的有基礎(chǔ)架構(gòu)、SOA運維、網(wǎng)絡(luò)等應(yīng)用。以目前外包公司的能力我認為這些完全可以實現(xiàn)，而且這些內(nèi)容相對來講是比較固定和標(biāo)準(zhǔn)化的。

　　第一次嘗試外包的時候，如果時間允許我覺得應(yīng)該先考察一下外包公司以往的案例，考察他們在外包過程中遇到的困難，這些困難是不是在執(zhí)行的時候考慮了，是否會細化到合同里面去。有的時候我們在簽合同的時候簽的比較簡單，對甲方來說可能最后會認為花錢沒有落到實效，即便是KPI的指標(biāo)，比如說SOA，說得非常清晰了，但是SOA里面有許多具體的操作細則，這些細則是不是也都細化了?所以我說我的提法是作為想外包的公司來講，如果自身已經(jīng)管理得非常成熟的時候再去找合作伙伴來管理，才能做到真實和高效。

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