“信息化是為企業服務的，實施信息化一定要以企業業務為主導”，“一定不要為了信息化而信息化”，這是在南通四建集團有限公司(以下簡稱南通四建)總部，負責信息化建設的集團副總裁姚富新，在談企業信息化建設項目的一開場，就反復強調的話。這些話看起來好象有些“老”和“舊”，但對于中國整體施工企業的信息化而言，卻有著不同的意義。

　　“以我為主”是原則

　　南通四建1958年成立，是一家由地方國營企業改制過來的老企業，具有房屋建筑工程施工總承包特級資質，目前公司擁有17家控股子公司，下設14個駐外機構，是集建筑施工、房產開發、智能科技于一體的跨行業經營、跨區域發展的大型建筑企業集團。

　　南通四建在2000年開始進行改制，當時的全年營業額只有3億左右，到了2005年，企業完成總產值達到80.14億元，2008年，企業的營業額更是到了120.45億元。

　　企業的快速發展，傳統的管理方式已經不能適應企業的發展，必須借助信息化工具，但信息化必須以“我”為主，姚富新說，南通四建能夠在這么短的時間內得到這樣快速的發展，主要得益于在管理上形成了有自身特點的模式;同企業發展相對應，信息化建設也和企業成長一樣分階段建設，循序漸進，不一蹴而就。

　　在2003年，集團就通過自行研制的ERP項目成本管理軟件，進行施工現場成本計算機管理的試點。通過多個施工現場的應用和不斷改進完善后，已基本適用公司的管理，各個項目部的成本隨時處于受控狀態，實現了施工現場成本管理的遠程動態控制。2008年，公司順應集團規模化、跨區域發展的管理需要，實施流程再造，構建起了管理網絡信息平臺;2009年開始進行基于整個集團的管控平臺，開發了項目管理、辦公自動化、集團財務、人力資源等系統，覆蓋了整個集團業務，逐步實現了各子系統之間的集成，發揮出協同效應。

　　南通四建的信息化進程就是根據行業特點和企業自身實際，以逐步完善的方式，做出適合企業自身發展管理軟件的，姚富新說，一定要“讓軟件適應企業，不讓企業適應軟件”。

　　“電子版”整合型管理體系

　　在2009年的整個集團管控項目中，整合型管理體系完善是其中的重點，姚富新介紹到。南通四建有300多個同時在建項目，項目數量眾多，地域分散，各個項目部距離總部比較遠，原來的管理手段已經不能滿足集團對各個分子公司以及項目進行有效地監管，集團制定的管理制度在部分下級單位和項目部得不到很好地貫徹執行。

　　必須通過信息化，將管理同信息系統進行融合，利用系統解決制度和執行“兩張皮”的現象”，姚富新說。

　　在建設過程中，姚富新說，集團使用的財務管理是用友的U8，OA協同辦公是也是用友的A6，集團管理則使用的是用友NC，雖然是不同的系統，但在實際管理中，需要融為一體，南通四建為每個崗位的系統設置了自己的“控制艙”和“儀表盤”。以施工項目經理崗位為例，項目經理需要管理項目進度、財務、質量、風險、成本、人員和資源，所有這些都在自己的控制艙完成，但后臺卻是經過了不同的系統，進度、質量、人員和資源的協調在項目管理系統中，而對于財務和成本的管理控制，則在原來的OA和財務系統中，因為系統平臺能夠很好的對接成功，數據能夠保證統一。對于這樣的應用，“不需要照搬，根據自己的實際管理需求，新老結合” 姚富新說。

　　建設完成的南通四建“電子版”的整合型管理體系，使得整合型管理體系在各下級單位和項目部得到有效地貫徹執行，優化了資源配置，減少組織的管理成本，提高運行效率，提升了南通四建的管理。

　　“完美”與“夠用”

　　信息化不是追求完美，夠用并保持一定前瞻性就可以了，很多企業在建立完善的項目管理系統后，要求能夠實時看到項目的詳細數據。南通四建在綜合項目管理系統上線后，進入系統的項目數據，通常是領導當天早晨上班，看到的是前一天的數據和信息，在實際項目建設過程中，這樣的時間間隔是足夠了，姚富新說，時效性一定要與企業的在建的項目需求匹配，如果將來需要，南通四建可以很容易的進一步完善。

　　同上面的不完美比較，對于“信息員”這個崗位的使用，南通四建卻做到幾乎完美。建筑施工企業的施工項目經理需要有數十年的現場施工和管理經驗，但這些項目經理的計算機水平普遍不高，在信息化系統面前，仍然顯得力不從心，為了保證信息化系統能夠真實發揮作用，需要為項目組和項目經理配信息員，幫助項目經理完成信息錄入的工作。這樣通常會增加成本，信息員的工資根據不同的地域和需求，一般在3千元到4千元之間，是中等水平，姚富新說，“不配也可以，但是，如果不能及時的將項目的進展和數據等信息輸入系統，細化的工作流程、精細化的管理，成本和風險都不能夠得到有效控制”，所帶來的收益同信息員的工資相比，項目經理心里最清楚。

　　另外，雖然崗位是信息員，但工作內容卻不只是錄入信息，還包括項目組的行政工作，有的還要根據能力適當增加監控施工現場的工作，一定要充分發揮好信息員的能力。現在不是集團主動為遠程項目經理和項目組配發信息員，而項目經理主動要求，姚富新說。

　　由于信息員職位，使基層工作始終處于受控狀態，增強了集團公司對所屬單位的掌控力，姚富新說，企業管理也實現了從機構的管理到集團本部、各地區總部所有專業直線管理的轉移。

　　優化管理體系　才“開始”

　　信息化建設后，管理網絡信息平臺及時準確地了解整個集團公司的生產、運營情況，大大完善了先前的ERP系統，增強了集團公司對所屬單位的掌控力，管理流程再造實現了信息與資源的共享，打破了各部門職能的條塊分割，縮短了管理半徑，節省了管理成本，提高管理效益。

　　但，“對南通四建，信息化只有開始，沒有結束”，當信息化獲得初步成功時，姚富新說到，信息化是把“雙刃劍”，給企業管理帶來優勢的同時，也帶來了不利的方面。雖然管理流程固化到信息系統中，幫助企業提高了效率，增加了管理水平，但智能化程度越高，員工惰性越大。只有不斷的發現管理中出現的問題，優化流程和管理水平，將管理中積累的經驗和方法進一步提取，再持續注入信息化系統，才能使企業不斷發展和調整，保持領先和競爭力。

　　姚富新說，南通四建下一步將計劃組織各部門的精兵強將，成立業務流程優化組，按照一定流程去完成。

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