面對日趨激烈的競爭和國際零售業(yè)巨頭的迫近，自1996年起，王府井百貨公司就開始在全國范圍內(nèi)推進(jìn)百貨連鎖規(guī)模發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由地方性企業(yè)向全國性企業(yè)，由單體型企業(yè)向連鎖化、規(guī)模化、多元化企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。截止2008年底，王府井百貨集團(tuán)銷售突破120億元。

    目前，王府井百貨集團(tuán)旗下?lián)碛幸验_業(yè)和即將開業(yè)的20多家大型百貨商店。包括：北京市百貨大樓、北京東安市場、北京長安商場、北京雙安商場、廣州王府井、武漢王府井、成都王府井、包頭王府井1、2號店、重慶王府井1、2號店、南寧王府井、呼和浩特王府井、長沙王府井、洛陽王府井、西寧王府井、烏魯木齊王府井、太原王府井、昆明王府井、蘭州王府井、王府井百貨北京大興店、王府井百貨北京大鐘寺店等。一個(gè)以“王府井百貨”為共同名字的具有連鎖規(guī)模的集團(tuán)公司將成為中國百貨零售業(yè)的旗手。

    王府井百貨CIO劉長鑫

    集團(tuán)信息化的三個(gè)階段

    第一，在王府井集團(tuán)體制調(diào)整前，在95，96年的時(shí)候，王府井已經(jīng)意識到要引進(jìn)國外系統(tǒng)，把國外連鎖的經(jīng)營模式和體制納入到王府井旗下和國際接軌，“把握零售連鎖的脈搏”。2001年王府井集團(tuán)開始引進(jìn)國外先進(jìn)系統(tǒng)配合咨詢服務(wù)，請麥肯錫公司對王府井進(jìn)行管理再造，并幫助王府井集團(tuán)引進(jìn)了JDA信息系統(tǒng)。

    第二，2000年到2007年是另一個(gè)階段。2000年與東安重組從而形成北京大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。由于各自經(jīng)營文化的不同，按照百貨思路規(guī)劃，以總部管理為中心，門店經(jīng)營為主體，整合發(fā)展為一個(gè)系統(tǒng)。2007年，王府井百貨集團(tuán)進(jìn)行了二次體制改革，將王府井由松散型百貨連鎖改制成為緊密型百貨連鎖，建立中央采購平臺，將旗下門店的采購權(quán)全部上收至集團(tuán)總部，拋開錯(cuò)綜復(fù)雜的代理商，直接向生產(chǎn)商或品牌持有者進(jìn)貨，強(qiáng)力推行“總部對總部”的集中采購。

    第三，20世紀(jì)80年代末90年代初，大型百貨商店陷入了銷售額、利潤增長趨緩的困境。面對外資零售業(yè)的競爭和企業(yè)擴(kuò)張帶來的制約，百貨零售業(yè)不得不重新調(diào)整定位，制定更加周密的市場戰(zhàn)略。第三個(gè)階段，王府井百貨就是在這樣的背景下提出了百貨零售連鎖的戰(zhàn)略。集團(tuán)采取了集約化管理的思路，將最早門店一級的進(jìn)銷分離形式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)層面的進(jìn)銷分離形式。這種集團(tuán)化的管理模式有效地控制了企業(yè)的資源，使它們得到充分的發(fā)揮和再利用。門店和銷售為中心，采購在集團(tuán)。2008年形成了符合王府井自身百貨發(fā)展的系統(tǒng)。王府井堅(jiān)持對百貨自身的理解和規(guī)劃，吸取國外經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)經(jīng)營特點(diǎn)和管理習(xí)慣進(jìn)行規(guī)劃。

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