一年半IT系統(tǒng)從福特分離

    確實(shí)，談到本德里克，不能不談他那段作為海軍的經(jīng)歷。

    本德里克非常熱愛航海，因此在十八九歲時(shí)他就選擇在海軍服役。本德里克沒有選擇最短的服役時(shí)間以快速進(jìn)入社會，而是加入瑞典海軍學(xué)院繼續(xù)深造。在那里他很快就升為中尉隊(duì)長。

    “我學(xué)習(xí)了很多關(guān)于怎樣將團(tuán)隊(duì)組織在一起，并且讓他們理解目標(biāo)是什么，如何達(dá)成目標(biāo)的知識。”回憶3年的軍隊(duì)生活，本德里克說。

    現(xiàn)在，本德里克正在沃爾沃運(yùn)用著同樣的技能。他將IT部門的愿景分解為四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：第一，客戶相關(guān)性，即確保IT能夠幫助沃爾沃在保證高利潤的前提下為市場提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)；第二，強(qiáng)化沃爾沃對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的支持；第三，顯著縮短產(chǎn)品上市周期，這主要通過強(qiáng)化IT在研發(fā)領(lǐng)域的作用來實(shí)現(xiàn)；第四，提升運(yùn)營效率。

    本德里克是在2010年12月加入沃爾沃公司的。當(dāng)時(shí)他的新老板告訴他，他首要的目標(biāo)是確保公司的IT系統(tǒng)從美國汽車業(yè)巨頭福特汽車公司成功分離出來。福特公司在1999年擁有沃爾沃，并在2010年8月把沃爾沃賣給了吉利汽車公司。

    整個(gè)IT分離項(xiàng)目的規(guī)劃需要9個(gè)月時(shí)間，執(zhí)行需要9個(gè)月時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，本德里克面臨著復(fù)雜且多樣的挑戰(zhàn)。比如說，他們要移動、替換或復(fù)制400多個(gè)應(yīng)用程序，部署500個(gè)新的服務(wù)器，要在一個(gè)周末的時(shí)間內(nèi)遷移分布在全球100個(gè)國家的服務(wù)于2300多個(gè)汽車經(jīng)銷商的汽車服務(wù)應(yīng)用。

    當(dāng)時(shí)沃爾沃的業(yè)績不錯(cuò)，銷量增長率達(dá)到了20%。為了不影響日常工作，很多應(yīng)用都要在周末來完成遷移。比如說，要在一個(gè)周末完成電子郵件系統(tǒng)的替換。

    但是，并不是所有分離工作都是那么著急。涉及有些業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)時(shí)，他們還是會放慢腳步。

    “我發(fā)現(xiàn)這樣做是非常聰明的，”本德里克后來說，“我們在分離IT，同時(shí)也在搭建一個(gè)能讓我們持續(xù)改進(jìn)的平臺。”

    隨著分離工作成功完成，本德里克現(xiàn)在正在運(yùn)作一個(gè)完全獨(dú)立的IT部門。他的注意力也轉(zhuǎn)移到制定公司的IT戰(zhàn)略上來，尤其是確保他的團(tuán)隊(duì)能夠最大程度地參與“互聯(lián)汽車”技術(shù)的研究。

    此外，他還面臨很多其他重要挑戰(zhàn)，如如何實(shí)現(xiàn)在中國市場快速增長，最大程度地挖掘大數(shù)據(jù)所帶來的機(jī)會。

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