2010年7月，北京懷柔。

　　東方希望集團(tuán)年度總經(jīng)理會(huì)議在這里舉行。會(huì)議期間，東方希望董事長(zhǎng)劉永行與用友軟件董事長(zhǎng)王文京簽署了一份信息化戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式確立了雙方全面的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　從上個(gè)世紀(jì)90年代推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化，到今天在集團(tuán)內(nèi)部100多家企業(yè)全面實(shí)施管理的信息化，東方希望集團(tuán)的信息化建設(shè)邁過(guò)十多個(gè)年頭，在夯實(shí)了信息化基礎(chǔ)之后，朝著更高層次的既定目標(biāo)前進(jìn)。

　　具體執(zhí)行信息化戰(zhàn)略的是東方希望集團(tuán)的信息化總監(jiān)黃吮。他說(shuō)：“簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議更多是表明我們對(duì)信息化建設(shè)的重視程度。都說(shuō)企業(yè)信息化要靠CIO來(lái)推進(jìn)，那么，在我們企業(yè)，CIO不是一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。”

　　他認(rèn)為，東方希望無(wú)論是企業(yè)管理還是推進(jìn)信息化，最大的優(yōu)勢(shì)在于擁有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。一旦需求定位清楚，信息化工作就能夠迅速地從總部貫徹到各個(gè)分部，而最有挑戰(zhàn)性的則在于如何找準(zhǔn)需求。

　　定位需求

　　許多時(shí)候，企業(yè)搞清楚自己要什么，并不容易。

　　東方希望集團(tuán)由劉永行于1982年創(chuàng)立，是我國(guó)改革開(kāi)放后建立的第一批民營(yíng)企業(yè)之一，目前已發(fā)展成為集農(nóng)業(yè)、重化工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等為一體的特大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。其總部位于上海浦東，下屬子公司146家，員工1.2萬(wàn)人，年產(chǎn)值超過(guò)320億元，所涉及的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力均居行業(yè)前列。

　　在內(nèi)部，東方希望把飼料業(yè)務(wù)稱為農(nóng)業(yè)板塊，共有98家企業(yè)，地區(qū)分布在中國(guó)大部分省市自治區(qū)和越南、新加坡、印尼等國(guó)家。農(nóng)業(yè)板塊的管理架構(gòu)是典型的矩陣架構(gòu)。橫向，各分公司的相關(guān)職能部門(mén)在總經(jīng)理帶領(lǐng)下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)；縱向，集團(tuán)總部指導(dǎo)各分公司與之對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)，垂直領(lǐng)導(dǎo)，橫向與縱向相互呼應(yīng)。

　　進(jìn)入新世紀(jì)，東方希望集團(tuán)迅速發(fā)展，內(nèi)外監(jiān)控對(duì)管理信息提出越來(lái)越高的要求，這就需要把企業(yè)物資資源、資金資源、人力資源和信息資源集成為一體化，使企業(yè)具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在此背景下，東方希望集團(tuán)加快了信息化建設(shè)的步伐，并把“集團(tuán)管理信息化建設(shè)”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性項(xiàng)目之一提上了日程。

　　黃吮回顧過(guò)去的信息化經(jīng)歷說(shuō)：“2005年，集團(tuán)正式成立了信息化建設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。之后幾年，信息化的核心就是圍繞‘需求定位’開(kāi)展。需求定位是信息化建設(shè)的第一步，如果連需求都不明確，選型與規(guī)劃無(wú)從談起，又怎么能執(zhí)行？”

　　2006年前后，東方希望邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)幾家一流的軟件企業(yè)試點(diǎn)實(shí)施ERP，分別在選定的子公司實(shí)施各家軟件。然而，實(shí)施效果在單個(gè)子公司看不出差別，加上軟件行業(yè)對(duì)飼料行業(yè)的信息化解決方案并不明確，這一試點(diǎn)工作花費(fèi)了幾年時(shí)間。

　　需求定位其實(shí)也是東方希望信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)探索成長(zhǎng)的過(guò)程。

　　“2007年前后，當(dāng)時(shí)積極響應(yīng)集團(tuán)‘多能工'號(hào)召，我有幸被選派到生產(chǎn)管理部工藝處、人力資源部員工處等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行輪崗鍛煉。在這個(gè)過(guò)程中不僅僅錘煉了我的綜合業(yè)務(wù)能力，更加體會(huì)到了業(yè)務(wù)管理需要信息化作為支撐的迫切需求。”他深有感觸地說(shuō)。

　　ERP項(xiàng)目組成員多是總部各業(yè)務(wù)主管與子公司業(yè)務(wù)精英，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組反復(fù)研討、推演，最終將東方希望特有的管理模式提煉成需求。

　　黃吮說(shuō)：“一旦確定了需求，信息化建設(shè)的成效就取決于執(zhí)行力。”基于此，2008年初，東方希望將信息化建設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)放在了在集團(tuán)總部具有高效執(zhí)行力的人力資源部。

　　選擇走“窄門(mén)”

　　“過(guò)去的試點(diǎn)中，一是搞清了‘要什么'，二是成長(zhǎng)了一批復(fù)合型的信息化人才。”黃吮說(shuō)，最辛苦的還是方向抉擇，是“心苦”。

　　當(dāng)初東方希望的信息化面臨兩個(gè)方向的選擇，一是數(shù)據(jù)大集中管控模式，二是分布式部署模式。面對(duì)全國(guó)各地有幾十家飼料廠采用分布式模式無(wú)疑是最輕松的路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)相對(duì)成熟的軟件技術(shù)絕大部分適合分布式，軟件商也推薦采用該方式，有的甚至說(shuō)“像有這么多分散在全國(guó)各地工廠的公司，采用國(guó)內(nèi)軟件部署大集中是找死”。

　　當(dāng)時(shí)的選擇確實(shí)很艱難，適合大集中部署的軟件系統(tǒng)技術(shù)上有風(fēng)險(xiǎn)。但分布式管理軟件顯然無(wú)法解決集團(tuán)管控的核心需求，而且存在不少問(wèn)題：一是需要在全國(guó)各地的公司部署服務(wù)器設(shè)備；二是系統(tǒng)是各自部署、獨(dú)立運(yùn)行，各工廠可能會(huì)配置較多專業(yè)的維護(hù)人員，大大增加人力成本。

　　基于以上幾點(diǎn)分析，東方希望毅然決定走“窄門(mén)”。窄門(mén)是引用《圣經(jīng)》里面的話，意思是只有走艱苦的道路才有出路。

　　于是，東方希望確定了深層次定制開(kāi)發(fā)、適宜大集中部署模式的飼料ERP。這時(shí)，已到了2008年。

　　當(dāng)時(shí)請(qǐng)來(lái)的咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，東方希望農(nóng)業(yè)板塊“可以上ERP，也可以不上ERP。”這句話的含義是，東方希望飼料工廠的管理水平已相當(dāng)于上了ERP之后的環(huán)境了。黃吮說(shuō)：“作為戰(zhàn)略工具，ERP總是和管理、企業(yè)體制分不開(kāi)。所以，不能脫離企業(yè)環(huán)境實(shí)施ERP，終究任何信息化工具都要為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。”

　　東方希望開(kāi)始與用友軟件合作開(kāi)發(fā)飼料ERP。黃吮說(shuō)：“我們按照確立的需求建模，自己搞清楚參數(shù)，隨后在選定的一家工廠進(jìn)行開(kāi)發(fā)試點(diǎn)并建立應(yīng)用標(biāo)桿。再選定一個(gè)片區(qū)幾家公司進(jìn)行集中試推廣，由此來(lái)改進(jìn)系統(tǒng)及需求，最終確定一個(gè)穩(wěn)定、量身定做的飼料ERP版本。”

　　持續(xù)改善

　　在飼料ERP定制開(kāi)發(fā)與實(shí)施的過(guò)程中，東方希望迅速建立了自己的信息化框架體系，通過(guò)統(tǒng)一基礎(chǔ)信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，集中部署實(shí)施了重工供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、E-HR系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、電子采購(gòu)平臺(tái)、E-Learning網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)等系統(tǒng)。

　　黃吮認(rèn)為，雖然系統(tǒng)軟件多，但各系統(tǒng)的應(yīng)用重點(diǎn)不同。同時(shí)，為了減少數(shù)據(jù)錄入工作，提高工作效率，必須做到只有一個(gè)數(shù)據(jù)源，不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)可有效整合。這樣，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮整體效益，真正成為集團(tuán)業(yè)務(wù)的支撐。

　　“我們?cè)诿恳粋€(gè)階段都有明確的目標(biāo)，細(xì)致到具體做什么，什么時(shí)間執(zhí)行到何種程度。”黃吮說(shuō)，企業(yè)信息化必須和集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展匹配，而不是盲目地上信息化。當(dāng)年，剛起步選型ERP時(shí)，業(yè)界內(nèi)盛傳“90%的ERP失敗，只有不到10%的成功率”，這著實(shí)讓他們緊張。在深入了解行業(yè)技術(shù)方向，明確業(yè)務(wù)需求，定制開(kāi)發(fā)之后，東方希望信息化才得以順利實(shí)施。

　　比如，東方希望目前使用的OA系統(tǒng)的業(yè)務(wù)表單流程應(yīng)用面已經(jīng)覆蓋到95%以上，大大提高了日常辦公效率。

　　“沒(méi)有最好，只有更好。只有秉持‘精益求精、持續(xù)改善’，才能做得更好。”黃吮在講述集團(tuán)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，堅(jiān)定而自信。

　　鏈  接

　　三步推進(jìn)法

　　在推進(jìn)系統(tǒng)的過(guò)程中，東方希望在不同階段制定了不同的考核機(jī)制。

　　1.從初始化到上線初期，熟練操作就是貢獻(xiàn)。

　　“只有熟練應(yīng)用了才能結(jié)合工作實(shí)際提出改善意見(jiàn)，才能讓ERP系統(tǒng)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)融合，提高業(yè)務(wù)效率。所以在上線初期，第一步引導(dǎo)各級(jí)干部不發(fā)表高論，而是鼓勵(lì)他們帶頭踏踏實(shí)實(shí)操作ERP系統(tǒng)。”黃吮解釋說(shuō)。

　　2.在上線應(yīng)用后，提問(wèn)題就是貢獻(xiàn)。

　　“根據(jù)使用人員提出問(wèn)題的數(shù)量及被項(xiàng)目組采納的數(shù)量，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)干部而言，不僅僅要提出管理問(wèn)題，還要提出有價(jià)值的改進(jìn)方案才算貢獻(xiàn)。”

　　3.最后就是優(yōu)化改進(jìn)階段，不斷對(duì)系統(tǒng)和其運(yùn)作方式進(jìn)行改進(jìn)。

　　“系統(tǒng)使用階段，系統(tǒng)的壓力不能全部放在項(xiàng)目組身上，而是要將工作分解到各業(yè)務(wù)主管部門(mén)和各公司。系統(tǒng)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，上線后要發(fā)揮業(yè)務(wù)部門(mén)的積極作用。”黃吮總結(jié)說(shuō)。

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