1847年成立于丹麥哥本哈根的嘉士伯（Carlsberg）是世界第五大釀酒集團(tuán)。在超過 160 年的時間里，嘉士伯始終秉承著最初的期許和工藝，使得嘉士伯啤酒在全球超過 150 個國家廣受歡迎，也使如今的嘉士伯在歐洲成了啤酒的代名詞。

　　信息技術(shù)的不斷發(fā)展，使得傳統(tǒng)事物不斷地受到這個新興事物的沖擊。對于像嘉士伯這樣規(guī)模擴(kuò)大到幾乎整個世界的公司來說，傳統(tǒng)精湛的釀造技術(shù)必須要加以信息技術(shù)的支持才能得到很好的管理和操作。

　　2008年11月，Kenneth Egelund Schmidt從丹佛斯（Danfoss）跳槽成為嘉士伯的CIO，“那段時間我覺得我可以成為嘉士伯的一員實在是太幸運(yùn)了。” Kenneth Egelund Schmidt興奮地談道。

　　但是興奮過后，面對現(xiàn)實時無疑卻是當(dāng)頭一棒。嘉士伯的信息化只應(yīng)用于丹麥、挪威、瑞典和英國。而在整個歐洲，所有的IT部門都是獨(dú)立的，只是當(dāng)?shù)鼐茝S的一部分。而其他地區(qū)還都是以很傳統(tǒng)的方式進(jìn)行制造、生產(chǎn)和銷售。如果不及時地應(yīng)用信息化，企業(yè)總有一天會被這個高速的信息科技時代所拋棄。

　　“IT部門間相互獨(dú)立對我來說是一個很大的挑戰(zhàn)，比如說數(shù)據(jù)信息間的不透明化，這需要很長一段時間的整合。” Schmidt說。

　　2009年，Kenneth Egelund Schmidt決定在整個歐洲創(chuàng)建一個IT部門，這樣一個部門不僅解決了信息不透明化的問題，還很大程度上支持和幫助實現(xiàn)“全球本土化”（Glocalisation），提高了核心競爭力。

　　為了更好地了解嘉士伯的全球本土化戰(zhàn)略，記者對Schmidt進(jìn)行了采訪，以下是經(jīng)過編輯的對話。

　　記者：能否簡單介紹一下您作為嘉士伯公司CIO的主要職責(zé)和嘉士伯的IT戰(zhàn)略？

　　Kenneth E.Schmidt：在嘉士伯，我們都致力于發(fā)展GloCal 這個概念，因為它對嘉士伯成為真正意義上的全球化企業(yè)有著重要意義。GloCal是一種方法，它意味著嘉士伯全球各地的業(yè)務(wù)，可以達(dá)到一種既允許各地區(qū)品牌和倡議蓬勃發(fā)展，又使其緊密聯(lián)系在一起的“權(quán)利平衡”。這樣的方法還可用于前臺和后臺的辦公室組織。舉例來說，GloCal能夠在主要功能的標(biāo)準(zhǔn)化和用戶界面的靈活性及敏捷性之間尋找到平衡點(diǎn)。

　　在未來的幾年間，嘉士伯集團(tuán)將重點(diǎn)放在打破國家的界限，推動跨越國界的協(xié)同合作。雖然每個市場都有其獨(dú)特性，存在不同的需求，但仍然要打破國界的束縛來提高集團(tuán)效率，盡可能使所有商務(wù)活動可行。

　　而我作為CIO的職責(zé)就是確保IT可以很好地對這個議程提供支持。

　　在所有地區(qū)內(nèi)確保IT成本盡可能低也屬于我的職責(zé)范疇。我們有一個總的原則是保持方案簡單和標(biāo)準(zhǔn)化。在整個釀造業(yè)，信息技術(shù)已經(jīng)不是區(qū)分各企業(yè)水平高低的關(guān)鍵，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方案的戰(zhàn)略才是最主要的。因此，這個方案可能只需要考慮其它第三方應(yīng)用程序或者內(nèi)部開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是否可以得到可觀的競爭優(yōu)勢。

　　我們想要確保不斷地激活隱藏在現(xiàn)有應(yīng)用以及解決方案的基礎(chǔ)平臺上的潛能—我們稱它為“用汗水換來的資產(chǎn)”。

　　記者：那么嘉士伯是怎么應(yīng)用GloCal這個戰(zhàn)略的，能否簡單地舉個例子？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我剛才提到的，我們在西歐和北歐建立了一套IT系統(tǒng)來支持GloCal這個戰(zhàn)略。舉個具體的例子，要確保GloCal很好地應(yīng)用，最重要的一點(diǎn)就是確保各級間管理結(jié)構(gòu)一致。我們在每個國家都已經(jīng)設(shè)立了本地需求委員會以調(diào)整當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)功能和流程。

　　記者：據(jù)我所知，“瓶箱管理”是啤酒行業(yè)所獨(dú)有的信息系統(tǒng)，嘉士伯的瓶箱管理系統(tǒng)是怎樣的？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯有一個整體的SAP/Microsoft戰(zhàn)略，這意味著這是我們所有解決方案的首選技術(shù)。這個戰(zhàn)略也是釀造行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　嘉士伯的主要市場是北歐、西歐、東歐和亞洲。每一個地區(qū)都因為其不同的文化背景、不同的納稅體制和不同的法律體系而有不同的特點(diǎn)。因此，嘉士伯有三個ERP戰(zhàn)略方案：在北歐和西歐應(yīng)用SAP，亞洲用Microsoft Dynamics NAV或者Drink-IT，在東歐則用Monolit。

　　利用GloCal的做法，我們在特定行業(yè)解決方案上施行區(qū)域戰(zhàn)略。這一切都取決于我們是通過批發(fā)商來了解市場需求還是直接面對消費(fèi)者。每個市場都是不同的，所以如何分配生產(chǎn)力和市場份額是我們實施區(qū)域戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。比如說中國和歐洲的運(yùn)作方式就有很大的區(qū)別。

　　我們的瓶箱管理在不同的地區(qū)也有不同的戰(zhàn)略，有的地區(qū)的瓶箱是可退換的，而有的地區(qū)則不行。舉個例子來說，在丹麥和瑞典，因為規(guī)格不同使得瓶箱必須分開處理。而在其它地區(qū)，我們實施瓶、箱及酒桶的退換系統(tǒng)。

　　嘉士伯對亞洲市場有一個核心的解決方案，這是服務(wù)于中國、印度以及南亞這三個區(qū)域平臺的基礎(chǔ)，Navison（數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）已經(jīng)在印度、尼泊爾、老撾以及越南的部分地區(qū)實施，而中國、柬埔寨、越南以及馬拉維等地也正在執(zhí)行。

　　我們已經(jīng)花了3年時間來實施亞洲地區(qū)的Navision。在這3年中，大約有760個用戶注冊，我們的目標(biāo)是在2011年，達(dá)到1000個用戶的注冊規(guī)模。在今后的2～3年，預(yù)計所有的地區(qū)都會完成向新標(biāo)準(zhǔn)化平臺轉(zhuǎn)變的過程。

　　記者： 還有哪些信息系統(tǒng)是啤酒行業(yè)所獨(dú)有的嗎？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我之前提到的，嘉士伯使用標(biāo)準(zhǔn)化的SAP或是Microsoft系統(tǒng)，但是為了更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，我們在這些系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加了一些附加業(yè)務(wù)功能。

　　隨著Navision在亞洲的普遍使用，我們增加了電話銷售業(yè)務(wù)、質(zhì)量控制以及退換系統(tǒng)，使Navision成為一個完全成熟的、標(biāo)準(zhǔn)化的釀造業(yè)解決方案。同樣，在歐洲的SAP系統(tǒng)中，我們增加了移動銷售解決方案與SAP對接，比如說一些手持操作終端和移動服務(wù)技術(shù)系統(tǒng)。

　　記者： 在這次采訪之前，我詢問了一些中國釀造業(yè)的管理者，他們表示很想知道嘉士伯在流程制造、倉儲運(yùn)輸、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)以及質(zhì)量控制方面運(yùn)用了哪些系統(tǒng)來滿足市場的需求。那么嘉士伯是怎么做的呢？

　　Kenneth E.Schmidt：我們與一個又一個的中國的釀酒廠合作，為其創(chuàng)建業(yè)務(wù)，在這個過程中，我們可以獲得對業(yè)務(wù)流程和解決方案的洞察力和相關(guān)知識，并以這種方式來了解我們應(yīng)該如何利用我們的核心解決方案。

　　我們運(yùn)用CRM系統(tǒng)來判斷市場的需求。了解客戶的需求關(guān)乎我們應(yīng)該怎樣設(shè)計我們的CRM解決方案，這就是產(chǎn)生電話銷售和移動銷售等方案的原因。我們不斷地貼近客戶，以確保可以捕捉到客戶所有的需求和要求。

　　我們對于上述的所有業(yè)務(wù)流程都有一套標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，雖然不同的地區(qū)會略有不同，但是我們?nèi)匀粵]有形成一套獨(dú)特的應(yīng)用方案。

　　舉個例子，在歐洲和馬來西亞，我們給我們的銷售團(tuán)隊每人都配備了PDA。對于我們來說，移動應(yīng)用是非常重要的，因為我們有非常多的銷售人員在不同的地點(diǎn)工作。我們的目標(biāo)是“做移動銷售、手持終端以及移動技術(shù)服務(wù)的藝術(shù)家”。

　　雖然現(xiàn)階段移動技術(shù)在亞洲只在馬來西亞有所應(yīng)用，但我相信在不久的將來它在整個亞洲都會有所應(yīng)用。

　　記者：信息在整個營銷過程中的傳遞狀態(tài)是怎樣的？是“直達(dá)”還是“分段”？

　　Kenneth E.Schmidt：一般來說，在亞洲地區(qū)，我們運(yùn)用批發(fā)商進(jìn)行營銷。在中國，我們的批發(fā)商也分有很多層，因為中國是一個非常大的國家，我們需要不同層級的批發(fā)商來支持我們對不同層級城市的銷售。而在歐洲，我們的主要原則是直接分配，我們在歐洲有很好的物流系統(tǒng)進(jìn)行支持，所以我們可以最大程度地保持我們的成本最小化。

　　記者：為什么在亞洲和歐洲會有這樣的不同呢？

　　Kenneth E.Schmidt：這是市場的成熟程度造成的，不同的成熟程度導(dǎo)致了我們不同的處理方式。還有一個原因就是市場的大小不同。你也知道，整個歐洲每個國家的市場都很小，這使得我們可以很輕易地直接訪問我們所有的客戶。

　　記者：當(dāng)今的信息經(jīng)濟(jì)時代，越來越重視信息的實時反饋，信息傳遞的環(huán)節(jié)太多，自然也會降低效率。您能否舉一個Carlsberg在信息傳遞過程中沒有很順暢的例子？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯在亞洲已經(jīng)收購了許多家公司，而其中很大一部分的公司都沒有應(yīng)用和嘉士伯集團(tuán)相同的系統(tǒng)，這就意味著需要一段很長的時間來把它們都標(biāo)準(zhǔn)化。應(yīng)用太多不同的系統(tǒng)會使我們增加許多不必要的人工作業(yè)，且透明化程度也非常有限。

　　業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明化是協(xié)同采購和銷售的關(guān)鍵要素，與上下游企業(yè)的協(xié)同往往要求要快速地實現(xiàn)，也許根本等不及基本核心系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。這就意味著我們IT部門要對系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的銜接做出相當(dāng)大的努力。

　　記者：嘉士伯還用哪些方法減少信息傳遞環(huán)節(jié)？

　　Kenneth E.Schmidt：我們始終確保包括新收購公司在內(nèi)的所有重要數(shù)據(jù)的報告都要標(biāo)準(zhǔn)化。這是我們最優(yōu)先考慮的領(lǐng)域。而且盡可能地簡化其環(huán)節(jié)來提高效率。我們應(yīng)用企業(yè)績效管理系統(tǒng)平臺Hyperion system來嚴(yán)格要求每一個業(yè)務(wù)流程，包括所有業(yè)務(wù)的時間和內(nèi)容。

　　記者：面對嘉士伯如此迅速地擴(kuò)張，信息系統(tǒng)應(yīng)該如何配合？

　　Kenneth E.Schmidt：我們的總體戰(zhàn)略是運(yùn)用ERP系統(tǒng)來盡可能地支持我們的核心業(yè)務(wù)流程。可以說ERP是驅(qū)動嘉士伯所有業(yè)務(wù)最重要的引擎。而應(yīng)用ERP系統(tǒng)最重要的目標(biāo)就是支持所有不論是本地區(qū)的還是跨國的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造穩(wěn)定良好的運(yùn)營流程。

　　ERP的實施創(chuàng)造了高效的平臺，而這個平臺也使整合不同業(yè)務(wù)活動的需求成為可能，同時，它還增加業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主動性。而另一方面，如果可以實現(xiàn)明顯的收益，我們也允許有更加獨(dú)立的信息平臺和解決方案，而所有的這些解決方案都是用于優(yōu)化業(yè)務(wù)價值以及支持客戶的需求的。

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