適用即最優(yōu)

　　2010年11月，劉先明去德國考察了20多天，參觀了大眾、寶馬等一流企業(yè)的信息化運用。在很多同行都唯西方馬首是瞻的時候，相比之下，劉先明顯得非常“老土”。他說西方的理念和中國不同，國外的軟件好，但未必能適合中國現(xiàn)階段的需求，未必能和中國企業(yè)的流程完全結(jié)合起來。

　　不同的國情對企業(yè)的要求也不同，國外的工業(yè)發(fā)展過程漫長，工業(yè)發(fā)展相對成熟，相應(yīng)的規(guī)則也已經(jīng)制定，國外的企業(yè)一般是按部就班往前走。而中國企業(yè)是一路跳躍過來的。我們就像個小孩，剛會爬的時候就得學(xué)習(xí)走，剛會走就要學(xué)著跑。中國企業(yè)的靈活性比較大，市場要求成本低、生產(chǎn)周期短。我們發(fā)展得太快，宏觀上會帶來一些問題，在信息化方面的反映就是信息化跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐和市場多變的要求，中國企業(yè)在理念和傳統(tǒng)習(xí)慣上也會有很多地方跟不上企業(yè)信息化。

　　劉先明說，紡機制造作為離散型機械制造行業(yè)，這類企業(yè)的信息化最難做。因為產(chǎn)品類型多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，少則由幾千個零件多則幾萬個零件組成，生產(chǎn)工藝流程長，信息化工具的設(shè)計也需要詳細(xì)多樣。劉先明說，我們還是要定制適合自己的信息化工具。

　　什么樣的信息化算是好的信息化？劉先明堅信：“適用、有效的信息化，就是好的信息化。”

　　劉先明以及總部的一些相關(guān)人員對下屬各個企業(yè)進行調(diào)研，提出了經(jīng)緯CIMS總體方案，內(nèi)容包括工程設(shè)計自動化和ERP兩大部分。他們與清華大學(xué)CIMS工程實驗中心合作，對經(jīng)緯紡機下屬各個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)改造與硬件配備全面鋪開。調(diào)研后，劉先明有了做SOA集成框架(經(jīng)緯紡機“十二五”信息化戰(zhàn)略規(guī)劃)的想法，但當(dāng)時技術(shù)還不成熟，而且需要很大投入，便暫時擱淺下來，把重點工作放在深化企業(yè)現(xiàn)有信息化的運用上。

　　經(jīng)緯紡機對這些信息系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，取得了很明顯的成效。企業(yè)生產(chǎn)組織更加合理、均衡，生產(chǎn)周期平均縮短近一半，有效降低企業(yè)庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高勞動生產(chǎn)率，進一步提高了對市場的響應(yīng)速度。由于信息化的支持，經(jīng)緯紡機青島分公司幾年間的工人數(shù)量從1500人減少到1200人以下，產(chǎn)值卻由原來的幾億元提升到十幾億元，例如各企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中記賬計劃、調(diào)度員大大減少，有的可減少八成的用工。生產(chǎn)資金占用比實施ERP前降低一半，物資儲備周期由原來的52天降低為現(xiàn)在的26天，縮減了一半，資金的利用率提高50%，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短了1/3。

　　劉先明告訴記者，信息化還帶來了產(chǎn)品開發(fā)周期和生產(chǎn)周期的縮短。企業(yè)原來靠手工畫圖，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只要設(shè)計上有問題就裝不上。現(xiàn)在通過電腦畫圖，每個零件先在電腦上通過模擬裝配，只要有問題，就在生產(chǎn)前繼續(xù)改造，生產(chǎn)周期大為縮短。原來了解市場需求后，需要幾個月才能做出產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，市場容量可能已經(jīng)沒有那么大，或產(chǎn)品類型已經(jīng)被淘汰。現(xiàn)在通過CIM從合同錄入、生產(chǎn)計劃、采購清單、調(diào)庫里已有的配件到調(diào)外部配套，有的產(chǎn)品7天就可交貨。

　　畢其功于一役

　　“十一五”期間，劉先明就在思考，信息化做到這個程度之后，如何進一步利用信息化手段加強集團管控，如何把各個企業(yè)的數(shù)據(jù)管理通過信息化統(tǒng)一起來。

　　對于“十一五”期間的工作，劉先明不太滿意：“客觀地說，我們做得不好，各分、子公司用的軟件不一致，底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也不一致，每家企業(yè)的信息化都是在原有基礎(chǔ)上做的。各個企業(yè)仍然限于本企業(yè)層面的小范圍集成，還沒有達(dá)到分布式企業(yè)的大集成。”

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在不斷推出新產(chǎn)品和變形產(chǎn)品，客戶的需求變化也越來越多，各種選用要求、定制要求使得產(chǎn)品配置越來越復(fù)雜。毛坯加工、零件加工、裝配作業(yè)等內(nèi)部各工序之間，要精確計算計劃銜接關(guān)系非常困難。經(jīng)緯紡機也在近幾年完成了實質(zhì)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，2010年營業(yè)收入有望超過70億元，公司管理模式在往集約經(jīng)營深化，因此確定新的信息化規(guī)劃已是箭在弦上。

　　劉先明一直在準(zhǔn)備一場顛覆性的戰(zhàn)役，他計劃在接下來的五年，經(jīng)此一役解決所有子公司的系統(tǒng)集成問題，讓它們整齊劃一，與總部保持一致。這場戰(zhàn)役需要重構(gòu)原有的所有系統(tǒng)，需要重新設(shè)計原有的底層架構(gòu)。“我知道這很難，再難也要做！”他把經(jīng)緯紡機今年信息化的重點放在為“十二五”起好步上。今年確定調(diào)整的方案，然后用兩到三年時間對企業(yè)完成升級。

　　劉先明知道，沒有兩到三年，這個計劃根本完不成。因為這無異于對整個公司，包括30多家分、子公司的信息化系統(tǒng)進行一場革命。首先，整個基礎(chǔ)架構(gòu)都要變。其次，因為基礎(chǔ)架構(gòu)的變化，企業(yè)的整個流程需要再造，劉先明要把各個分、子公司好的管理理念和流程集中到好的管理軟件版本上，這同樣是一個大工程。此外，身兼企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理工作的劉先明也明白，這個規(guī)劃需要面對的不只是齒輪螺絲，也不只是視頻會議、軟件更新，他還要面對人。大多分、子公司都有些年頭了，他們的管理理念、信息化手段都已經(jīng)滲入企業(yè)的每一根血管，要說服他們改變原有習(xí)慣，談何容易。

　　劉先明計劃建立一個新的平臺，這個平臺既要能滿足中國恒天管理的需要，也要滿足經(jīng)緯紡機集約經(jīng)營的需要，同時，還要滿足各個企業(yè)管理升級、流程再造的需要。

　　再有一年，劉先明就滿50歲了，談到理想的生活和工作狀態(tài)時，不善言辭的劉先明思慮良久，說：“希望還是能規(guī)律一些吧。我們的企業(yè)比較特殊，份內(nèi)份外，幫前幫后，自己左右不了自己的時間。我希望管理能夠更加有序、規(guī)范地進行。”

　　劉先明說，我國很多企業(yè)對信息化重視程度還不夠，真正設(shè)CIO崗位的企業(yè)也非常少，“大部分企業(yè)的CIO是兼職，專職的不到10%。”盡管如此，劉先明仍說，“但我對中國企業(yè)信息化的大趨勢還是充滿信心。”
 

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