在2009年3月，童至祥毅然決然離開待了27年的老東家IBM，轉任特力集團執行長，為群雄并起的臺灣零售市場投下一枚震撼彈，而她甫上任即面臨集團轉型全球整合型企業的棘手挑戰，特力集團董事長何湯雄更交付5年業績翻倍的重責大任。
 

　　然而，不到2年的時間，童至祥即交出亮眼成績證明自我的價值，不但整合了特力集團旗下4個零售通路(特力屋、特力和樂、特力和家與僑蒂絲寢具)，更打鐵趁熱推出客制化裝潢的特力爵家與全屋裝修的好幫手裝修聯盟。童至祥初到特力集團時，零售總營收大約4億美金，經過2010年在臺灣與大陸全速展店，營收突破6億美金，足足成長了1.5倍，其執行力可見一斑。
 

　　從高科技到傳統產業、從跨國外商到本土家族企業，童至祥從不曾畏懼，每天面對的都是新東西、新挑戰，難道壓力不會很大嗎?她笑說完全不會。
 

　　童至祥猶記當初在IBM從行政轉任業務，脫離學生身分好幾年的她，卯起來學習IT專業知識，親自測試產品，再把艱澀的專有名詞轉換成顧客能夠理解的語言，童至祥真誠地說：只要有心去學，沒什么困難的。心里先認為難，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就沒這么難了。

特利CIO童志祥 

　　在童至祥的眼中，新挑戰意味著新機會，以積極的態度去面對改變，每天看到的都是機會，只看你要不要全力以赴。

　　讓IT驅動業務前進

　　科技著重應用，應用的目的則在驅動業務，童至祥言簡意賅地闡述她對IT的觀點：
 

　　一個成熟的企業IT架構，不僅底層基礎建設要穩定，為因應企業全球化發展需求，更要有完善且跨平臺的中介軟件，以整合并溝通集團大大小小的單位與子公司，最重要的是，上層的應用一定要與業務緊密連結，也因此，她堅持所有與業務相關的開發項目，一定要由業務單位主導。
 

　　童至祥直言，她最著急的事情就是讓IT人員了解， IT的目的不是技術，而是提升業務部門的戰斗力，關起門來埋頭苦干雖然也能做出功能完備的系統，但是沒有意義，就像建造得又大又寬敞的高速公路，卻因為疏忽動線合理性，沒有車愿意開上來。
 

　　舉例來說，為因應特力集團整合策略，IT部門計劃將4家零售通路的ERP整合為一套系統，由于此項目與業務息息相關，童至祥非常清楚，倘若業務單位不愿支持，IT部門將會面臨吃力不討好的窘境，所以堅持業務單位主導，由用戶規劃項目進程、決定系統何時上線。特力集團信息長彭元珍表示，整個項目從發想開始到完成，都將由業務與IT團隊一起努力，取得共識后，才會繼續走下去。
 

　　彭元珍坦承，在跨部門溝通方面其實還有很大的努力空間，IT有很長的導入期，從說服企業投資到系統建置完畢、導入到使用者上手，通常要花上一年半載的時間才能看到實際成效，這是IT的必要之惡，對于業務部門來說相當難理解，加深了IT部門與業務部門溝通的難度。但這是必要的過程。彭元珍強調，盡管需要花很多時間做跨部門溝通，仍會持續努力下去。
 

　　整合與創新

　　尚未進行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全獨立作業，有自己的會計、人事、營銷、采購，包括IT部門也是獨立的，童至祥表示，為了讓資源互通得更徹底，這4家零售通路幾乎全部打掉重組。
 

　　從2009年開始到2010上半年，都聚焦在臺灣零售通路的整合與創新，2010年后半年已經進行到中國零售的部份，貿易4也已經開始重整了，零售跟貿易整合后所發揮的綜效將會非常驚人，這是我的第三步，現在已經開始進行。童至祥侃侃而談她所規劃的遠景。
 

　　除了整合之外，另一個關鍵則是創新，除了產品研發，更重要的是在商業模式、服務與營運模式的創新，強調整體的創新，從商品、賣場、通路、服務到整個組織，既是商業模式創新，也是營運模式的創新。
 

　　而為了特力集團發展策略配合，IT部門也開始了重整之路。我的任務很清楚，就是要負責集團所有IT整合。彭元珍開宗明義說，她帶領來自各子公司的IT人員一同進行基礎架構整合，打破原先系統各自存在的孤島狀態，建構彈性的平臺，使跨部門資源能實時互通有無。
 

　　童至祥上任后，事情推動得更快了，彭元珍直言：她(童至祥)知道怎么支持CIO。IT部門尚在進行人員與系統重整時，由于沒有太多機會跟業務單位互動，所以當IT部門試圖延伸服務觸角，連結業務需求時，一開始遇到了不少困難。
 

　　還好上位者相當支持，舉ERP整合項目為例，因為童至祥在其中斡旋，讓業務單位體認到此項目的重要性，順利地組織起項目團隊;彭元珍認為，每一位領導者都有自己支持下屬的方式，很幸運的是，特力集團在整個IT部門與系統整合的過程中，都能碰到最合適的人、在最合適的條件下，一步一步達成目標。

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