在采訪徐工集團信息化管理部部長張啟亮之前，我深感好奇，在一個年收益達上百億元的大型工程機械企業(yè)里從事信息化工作，應(yīng)該承擔著怎樣的重任？

    正是這樣一位剛剛30出頭的年輕人，在短短10年的時間里，讓徐工集團的信息化實現(xiàn)從無到有，并通過信息化建設(shè)讓企業(yè)取得了豐厚的回報。

    從2001年大學畢業(yè)至今，張啟亮陪伴徐工集團走過了十余年的信息化歷程。談起對信息化工作的最深感受時，張啟亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待問題，CIO要有一顆CEO的心。在這十余年的跋涉中，張啟亮一直操著CEO的心來為徐工集團的信息化搭戲臺。

    高壓式成長

    走進車間，操作車床，車削拼點焊……一道道工序，一項項工作，我都細細地體會，認真去感受，一點一滴累積自己的業(yè)務(wù)分，使自己從青澀走向成熟。”

    中國信息化周報：2001年從濟南陸軍學院畢業(yè)后，您進入徐州重型機械有限公司計算機研究所工作，這一時期徐重的信息化建設(shè)情況如何？

    張啟亮：初到重型時，公司的信息化建設(shè)基礎(chǔ)還比較薄弱，基本處于起步階段，在研發(fā)層面，首次開始PRO/E在產(chǎn)品三維設(shè)計方面的應(yīng)用；在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)層面，公司內(nèi)部還沒有局域網(wǎng)，也沒有公司網(wǎng)站；在管理層面，剛剛完成Oracle ERP項目的立項工作。當時的信息化人員工作相對單一，主要就是負責電腦維護和系統(tǒng)開發(fā)兩項工作。

    中國信息化周報：在徐重工作期間，最初您主要負責哪些工作？

    張啟亮：我到部門后，先從基本的電腦維護做起，每天出入于各個業(yè)務(wù)部門，和每一個部門的人員溝通和交流，很快對公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式有了一個全局性的了解。同時，我著手建設(shè)公司的局域網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)站。由于比較年輕，接受新事物比較快，工作一段時間后，我很快被選入Oracle ERP項目組，參與項目準備工作。

    中國信息化周報：后來您為什么申請去業(yè)務(wù)部門？

    張啟亮：在參與項目前期調(diào)研的日子里，由于從來沒有在業(yè)務(wù)部門實習的經(jīng)歷，梳理業(yè)務(wù)流程時我感覺困難重重，推進工作非常的吃力，很難與業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗體會形成共鳴。同時，業(yè)務(wù)人員也僅僅是對自己所從事的那一部分業(yè)務(wù)熟悉，跨崗位、跨部門業(yè)務(wù)他們也說不清楚，信息化人員僅通過與業(yè)務(wù)人員溝通，無法站到信息化項目所要求的高度。隨著工作的展開，我越來越認識到，信息化人員缺乏業(yè)務(wù)知識，將做不出企業(yè)真正需要的信息系統(tǒng)，企業(yè)需要既懂信息化又熟悉業(yè)務(wù)的復合型人才。經(jīng)過一番考慮后，我主動向領(lǐng)導請纓到業(yè)務(wù)部門去。

    中國信息化周報：2002年您負責實施 ERP項目，從采購管理、庫存管理、生產(chǎn)計劃、車間管理、成本管理到上線后ERP系統(tǒng)的深化和完善，在此期間您遇到過哪些困難？

    張啟亮：由于是第一次實施大型信息化項目，在徐重實施ORACLE ERP時，遇到了很多的困難：一是領(lǐng)導的支持力度方面，當時很多人還沒有信息化的意識，公司領(lǐng)導對信息化建設(shè)的關(guān)注不夠；二是人員觀念的轉(zhuǎn)變方面，公司很多老員工都已經(jīng)習慣于原來的工作模式，突然如此大力度的改變，他們很不適應(yīng)，存在抵觸情緒，項目推進困難；三是流程梳理方面，傳統(tǒng)工作方式的業(yè)務(wù)流程與信息化條件下的業(yè)務(wù)流程有很大差距，需要下大力氣去重新梳理；四是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面，以前廣泛采用的是手工記賬的工作方式，即使部分采用電腦記錄，也是員工根據(jù)工作需要自制的數(shù)據(jù)表格，沒有統(tǒng)一規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、校對工作量巨大；五是信息化人才方面，在當時的條件下，信息化人員匱乏，項目推進過程中基本都是一個人負責多個模塊，業(yè)務(wù)部門也很難找出有一定信息化基礎(chǔ)的人員作為關(guān)鍵用戶。

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