2007年，他以國資委監(jiān)管的150余家大型企業(yè)中首批受聘為CIO的身份，上任中國南方航空公司（下稱“南航”）。而早在2002年，他已成為南航信息中心副主任，卻最后在眾人不理解的眼光中，放棄大好前途離開南航出國，到美國SITA公司（主導(dǎo)世界空運(yùn)業(yè)的IT商務(wù)解決方案的提供者）任高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。5年后，他再次回到南航，多少有些出人意料。

    不過，胡臣杰有時(shí)候認(rèn)為，自己屬于命中漂泊的人。此前他曾任中國航空信息股份公司的軟件工程師，剛剛在北京分得了一套住房，卻最后放棄鐵飯碗、交回房子，到新加坡一家軟件公司任高級(jí)軟件工程師，后來的工作更迭也是因?yàn)樗辉赴惨荨A向追求更高遠(yuǎn)的職業(yè)理想。

    與同時(shí)代的人相比，他的職業(yè)生涯可謂奔波，雖然多次的職位更迭有些偶然因素：第一次出國是因?yàn)榕笥训囊痪渫嫘Γ诙纬鰢鴦t是為了照顧懷孕的妻子。但是，正如所有的成功者所具備的特質(zhì)，胡臣杰把原因最終歸結(jié)為“我這個(gè)人不是那么安分”，當(dāng)他感到自己在一個(gè)地方再呆下去能力已經(jīng)遇到職場(chǎng)天花板，對(duì)企業(yè)也不會(huì)帶來太多實(shí)質(zhì)性的影響時(shí)，他表示他會(huì)“選擇離開”。此后至今，南航的IT部門開始發(fā)生改頭換面的變化，這樣的變化并不僅僅停留在此前他在南航帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)民航電子客票系統(tǒng)、售出國內(nèi)第一張電子客票；或者是自主開發(fā)國內(nèi)貨運(yùn)信息系統(tǒng)等等這類IT項(xiàng)目的成功，而是關(guān)乎IT部門以及團(tuán)隊(duì)每個(gè)人正在發(fā)生的深層變革。

    經(jīng)過大刀闊斧的變革，南航的IT部門以及團(tuán)隊(duì)發(fā)生了改頭換面的變化，“每個(gè)人都知道他們的目標(biāo)是什么？他們想要什么。”胡臣杰說。2008年，南航的IT與業(yè)務(wù)變得更加融合，南航IT部門自主開發(fā)了SOC與ET災(zāi)備項(xiàng)目，分別實(shí)現(xiàn)支撐330多架飛機(jī)和600億元人民幣業(yè)務(wù)量的運(yùn)作；而另一項(xiàng)自主開發(fā)的高端客戶服務(wù)系統(tǒng)也于2008年9月1日在全公司推廣。這個(gè)系統(tǒng)可以對(duì)購買南航機(jī)票的重要客戶進(jìn)行快速識(shí)別與定位，從而使南航可以對(duì)其提供個(gè)性化的服務(wù)；此外團(tuán)隊(duì)收益系統(tǒng)也已上線。對(duì)于IT部門來說，他們進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，表現(xiàn)了自主創(chuàng)新的能力。這一年，南航的IT系統(tǒng)在雪災(zāi)、地震以及奧運(yùn)期間，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)運(yùn)行，保障了南航這一年的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

    重返南航

    胡臣杰走馬上任之時(shí)正值南航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之期。2003年南航與北方航空、新疆航空合并后，成為國內(nèi)最大的航空公司。按照2007年的客運(yùn)量來排名，南航的排名已經(jīng)升至亞洲第一、全球第四。然而，南航的客運(yùn)量主要來自國內(nèi)，此時(shí)的南航期待轉(zhuǎn)型為一家國際化、網(wǎng)絡(luò)型的航空公司。這意味著，IT部門將要承擔(dān)更多的工作。

    但是，時(shí)隔5年，胡臣杰回到南航信息中心，南航的機(jī)隊(duì)規(guī)模、旅客量都有了成倍增長，但是IT人員不僅沒有增加，反而下降百人，惟一增加的是員工的平均年齡，已經(jīng)增至33.4歲。對(duì)于一個(gè)未來將肩負(fù)大量軟件開發(fā)任務(wù)的IT部門來說，壓力非常大。與此同時(shí)，IT部門雖然每年得到的投資額不少，但是能夠執(zhí)行的投資往往不到預(yù)算的一半。原因是每年的預(yù)算需要經(jīng)過各部門層層批復(fù)，時(shí)間往往已經(jīng)延至第二年的5月，而到執(zhí)行的時(shí)候，又要通過層層審批。“就像救火，給我一個(gè)水庫，但是只用一個(gè)稻草細(xì)的管子放水也是徒勞。”胡臣杰說。

    在這期間，原有的幾百個(gè)IT系統(tǒng)需要維護(hù)和不斷改進(jìn)，同時(shí)業(yè)務(wù)部門還要源源不斷地提出新的需求。IT人員整日疲于奔命，整個(gè)部門逐漸變得士氣低沉，最后甚至成為其他部門詰難的對(duì)象，遇到業(yè)績(jī)不好的情況，IT部門經(jīng)常會(huì)被當(dāng)做擋箭牌。在這種情勢(shì)下，一個(gè)人想要做成任何事情都不是件容易的事。

    啟動(dòng)IT人員擴(kuò)編

    胡臣杰上任后，首先按照緊急和重要的原則來安排工作。他做的第一事情，是對(duì)內(nèi)提高服務(wù)意識(shí)與建立故障快速處理的機(jī)制。信息部成員加強(qiáng)與各個(gè)用戶部門的溝通，保證各個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)行，降低“被各個(gè)業(yè)務(wù)部門詰難的頻率”。當(dāng)各部門認(rèn)可信息部已經(jīng)成為一位成功的救火隊(duì)員之后，他才將南航IT規(guī)劃提上了桌面。在這個(gè)規(guī)劃之下，胡臣杰隨后開始著手具體的工作。最關(guān)鍵的事情是，現(xiàn)有IT人員不足已經(jīng)成為開展任何IT工作的瓶頸。為此，胡臣杰將人機(jī)比（每架飛機(jī)配備的IT人員數(shù)）、產(chǎn)投比（公司收入與IT投資比）、歷年人員變動(dòng)、與國際航空業(yè)同行對(duì)比等等各種詳盡的報(bào)表展現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)面前。這個(gè)問題的緊迫性一目了然，南航的高管很快批準(zhǔn)胡臣杰的申請(qǐng)：2007年增加100個(gè)員工名額，未來3年還將把IT人員的規(guī)模從200余名擴(kuò)張到500名。為了進(jìn)一步擴(kuò)大IT部門的自主權(quán)，2007年末，IT部門給高層領(lǐng)導(dǎo)做總結(jié)報(bào)告時(shí)，報(bào)送了詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，包括做了某個(gè)項(xiàng)目后減少了多少燃油費(fèi)、系統(tǒng)外包的費(fèi)用等等。在這個(gè)前提下，胡臣杰向公司申請(qǐng)更多的自主權(quán)，他的努力最終讓南航?jīng)Q定，將信息中心從機(jī)關(guān)部門變更為獨(dú)立生產(chǎn)的部門，這預(yù)示著南航的IT部門在人員招聘、資源分配上掌握了更多的自主權(quán)。

    進(jìn)入2008年，胡臣杰開始在內(nèi)部強(qiáng)化IT戰(zhàn)略，把南航的IT建設(shè)使命、目標(biāo)、方法、重點(diǎn)項(xiàng)目加入到戰(zhàn)略中。譬如：他向每一位IT員工提出，改變?yōu)樾畔⒒畔⒒挠^念，IT部門將成為南航業(yè)務(wù)的提速器、根據(jù)南航的戰(zhàn)略確定項(xiàng)目的實(shí)施，每一年確定5個(gè)核心項(xiàng)目等等。為了實(shí)現(xiàn)南航轉(zhuǎn)型的期望，胡臣杰上任伊始，就開始籌備建立研究院。國外一流航空公司的IT部門一般都有自己的研究院，這些研究院一般擔(dān)負(fù)研究最前沿IT技術(shù)的使命。在胡臣杰的努力下，目前，研究院的申請(qǐng)已經(jīng)得到南航的批準(zhǔn)。

    建設(shè)有自豪感的IT團(tuán)隊(duì)

    “我希望將企業(yè)建立成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，每一個(gè)人都應(yīng)該有自己的職業(yè)理想以及職業(yè)發(fā)展通道。”胡臣杰說。他期望南航的IT團(tuán)隊(duì)不僅能夠滿足南航的信息化建設(shè)需求，還應(yīng)該成就每一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展，建設(shè)一個(gè)有自豪感的團(tuán)隊(duì)。中國有“學(xué)而優(yōu)則仕”的觀念，當(dāng)胡臣杰在總部管理著400人的IT人員時(shí)，這個(gè)規(guī)則并不適用。在這一點(diǎn)上，國外的工作經(jīng)歷給了他很大啟發(fā)，國際化的大公司普遍都非常重視員工的個(gè)人培養(yǎng)，提供了眾多培訓(xùn)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，他給IT人員設(shè)置了兩條職業(yè)發(fā)展通道：一條是項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理這樣的“仕途”，另一條是工程師、高級(jí)工程師這樣的技術(shù)評(píng)級(jí)通道。其中，工程師通道中，又分為技術(shù)方向與業(yè)務(wù)方向。雖然，為每位IT人員設(shè)置好這樣的規(guī)則，但是如何讓IT人員參與這項(xiàng)規(guī)則？最終，他在IT部門內(nèi)部設(shè)立了技術(shù)委員會(huì)。2008年開始，技術(shù)委員會(huì)制定出未來幾年可能應(yīng)用的IT技術(shù)，這些技術(shù)或者項(xiàng)目都可以再分解為幾個(gè)或者幾十個(gè)小課題。最后，他督促IT人員都來領(lǐng)取課題做研究。現(xiàn)在，南航的IT部門每周四都會(huì)舉辦一個(gè)技術(shù)沙龍，每次沙龍上都會(huì)邀請(qǐng)兩名IT人員上臺(tái)談?wù)勊麄兊难芯砍晒?duì)研究成果進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)還邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家演講，介紹當(dāng)前的技術(shù)研究和民航業(yè)務(wù)發(fā)展方向。這樣的變革只是其中的一項(xiàng)，“所有的管理方法都需要融合國內(nèi)外的情況運(yùn)用。”胡臣杰表示。目前，南航總部IT部門的員工已經(jīng)增至400人，胡臣杰未來的工作將會(huì)只增不減。“下一步，我會(huì)致力于達(dá)成這樣的目標(biāo)：讓我的團(tuán)隊(duì)更具備業(yè)務(wù)領(lǐng)悟力、更有執(zhí)行力、更有責(zé)任心、有熱情，現(xiàn)在我正朝這些方向努力。”他同時(shí)指出，所有的變革將是長遠(yuǎn)的，今天所做的一切可能不會(huì)立竿見影，但會(huì)影響深遠(yuǎn)。

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