終于有了結果

CNA經常忽視的一個方面是企業(yè)文化，內部人員必須從開始就該參與到評估備選方案中。有挑戰(zhàn)性的找到一個可以獲得所有輸入（客戶想要什么，競爭在做什么，組織準備好做什么以及組織的戰(zhàn)略目標是什么）的內部人員并交給他一個計劃，Kinikin說。

CNA團隊中最少要有50％的成員是內部人員，這部分人中至少50％應該來自被CNA機會影響的業(yè)務單元，Kinikin說，把CNA全部交給外部咨詢團隊是大家經常犯的錯誤。

為CNA收集客戶輸入的信息看起來很明顯，但是許多組織，可能達到50％，沒有認識到這種需求，“我們知道客戶需要什么，”他們說，可是，“我們建議我們的客戶做這個調查，”德勤JohnPowers強調，“我們在做調查時經常發(fā)現一些重要的，意想不到的和預料不到的客戶驅動力。”

收集和分析客戶輸入的信息確實很困難、費時間和成本高。同樣還會造成德勤的高級合伙人ChristieSmith所說的“快速印象時間問題”，她介紹說，在很長時間內執(zhí)行一系列客戶評估，可能要六個月或是典型的一到三個月，以得到一個準確的趨勢預測。

對平衡的打擊

另一個常犯的錯誤，Kinikin說，做太多的機會收集和太少的分析和設定優(yōu)先順序。

“CNA傾向于生成一個長期的CRM項目意愿表”而不是一個短的表，她指出，“對任何一個組織，理論領域內有幫助的CRM活動是巨大的，但是，企業(yè)因為預算和文化變革的原因能夠做好的部分是相對較小的。

一個徹底的CRM需求評估的成本只是整個CRM規(guī)劃的以一小部分（2％-5％），但是，如果做好了，它會為企業(yè)在最高優(yōu)先級和最大的收益領域的努力提供關鍵的信息。

葉開觀點

并非所有企業(yè)都需要CRM，為了門面或者追隨別的競爭對手而盲目進行CRM是不可取的。從企業(yè)長遠規(guī)劃出發(fā)，了解企業(yè)自己真正的需求和問題，這是最關鍵的。很多企業(yè)恰恰忽略了對企業(yè)自身需求的評估，在沒有清晰定義和準備把握企業(yè)所面臨的真正問題和真正需求之前，任何有關CRM部署的事情都是草率的。

在建立CRM目標和進行需求評估時，可以有效的引入外部顧問，畢竟內部角度不容易全面中立的剖析企業(yè)的需求，合理使用外部咨詢顧問可以避免當局者迷的情況。基于全面的需求和數據的分析，從而能夠建立一個能夠適應更長時期的、能夠準確把握趨勢預測的CRM計劃。

需要看到的是，企業(yè)在不斷發(fā)展，市場和業(yè)務都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續(xù)的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務。