如同大部分企業(yè)不僅僅只有一個CRM戰(zhàn)略一樣，大部分企業(yè)創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略的方法也不是單一的。Forrester建議好的途徑是通過四個方面：客戶聚焦、協(xié)作、一致性和催化劑。

現(xiàn)在，大多數(shù)大企業(yè)的決策者知道了好的客戶關(guān)系管理定義中至少要提到商業(yè)戰(zhàn)略，并且要和組織的其他商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、一致。

那么那些沒有CRM戰(zhàn)略的決策者怎么辦呢?毫無疑問，他們還有許多關(guān)于怎樣開始的問題：一個好的CRM戰(zhàn)略應(yīng)該包含什么呢?組織中的哪些人要參與到它的制定過程中?什么是開始的最佳途徑?

成功的關(guān)鍵，但是不容易

創(chuàng)建任何的商業(yè)戰(zhàn)略都需要大量的市場和自我分析，同時也要求企業(yè)解決一些非常基礎(chǔ)的問題。比如，它們存在的原因，它們在業(yè)務(wù)和發(fā)展中是怎樣競爭的以及怎樣實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

發(fā)展CRM戰(zhàn)略會面臨不小的困難，曾經(jīng)嘗試過制定CRM戰(zhàn)略的人都知道基本問題更有著令人難以琢磨的答案。誰是我們的客戶?我們將怎樣維持他們當(dāng)前的需求和要求?我們怎樣一起協(xié)同工作將產(chǎn)品賣給他們并且支持他們以保持他們的忠誠度和利潤?

擁有多條業(yè)務(wù)線的企業(yè)在發(fā)展CRM戰(zhàn)略時會感覺特別有挑戰(zhàn)性。

因為企業(yè)已經(jīng)開始將CRM應(yīng)用于他們的業(yè)務(wù)之中，以及什么是CRM、CRM可能會是什么樣的觀點已經(jīng)成熟，幾條原則變得清楚了，第一，在進(jìn)行CRM項目和制定CRM戰(zhàn)略時沒有萬能的標(biāo)準(zhǔn)，Gartner的副總裁告訴CRM Daily，Gartner的構(gòu)建CRM八個組成部分為實現(xiàn)CRM提供了通用的模型。獨特的環(huán)境因素可以創(chuàng)建不同風(fēng)格的CRM，他補(bǔ)充說。

每個企業(yè)的CRM戰(zhàn)略都是唯一的，它由企業(yè)運(yùn)營的市場、與之有關(guān)系的客戶、銷售的產(chǎn)品、接近客戶的渠道和它的企業(yè)風(fēng)格形成。Radcliffe在近期的一次CRM報告中是這樣說的。

首先，不同的商業(yè)模式會產(chǎn)生不同的CRM戰(zhàn)略，比如，B2B的CRM戰(zhàn)略和B2C就有很大不同，是通過不同組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的，在B2B組織中銷售在形成客戶戰(zhàn)略中起很重要的作用，Radcliffe說，然而在B2C組織中卻是營銷占了主導(dǎo)地位。

誰應(yīng)該參與?

一些企業(yè)已經(jīng)成功的使用了交叉功能的團(tuán)隊，有的在應(yīng)用CRM之前先委任一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心經(jīng)理，有的聘請咨詢顧問指導(dǎo)他們。“只有10%到20%的企業(yè)聘請咨詢顧問只幫助他們創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略。CRM戰(zhàn)略只是一個計劃和應(yīng)用實施項目的前奏。”

普遍認(rèn)為要實現(xiàn)徹底的、根本的改變通常需要CRM，需要高層的執(zhí)行者參與，如果沒有參與CRM戰(zhàn)略的制定，也要參與最后的批準(zhǔn)和簽字。

“這決定于你的CRM定義”，Radcliffe說，“但是當(dāng)你談到企業(yè)范圍內(nèi)的CRM，包含企業(yè)的CRM愿景的、基于客戶數(shù)據(jù)的細(xì)分市場和基于細(xì)分的途徑，這樣就只有可以作出必要決策和許諾。”

部分因為困難的經(jīng)濟(jì)狀況，部分因為害怕過去大的CRM失敗的故事重演，許多企業(yè)在實施CRM時采取很謹(jǐn)慎的行動。通過在呼叫中心提高客戶滿意度或提高銷售成功率是這些特殊CRM項目的例子。

通常是部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建部門范圍內(nèi)的CRM行動。