你的組織真的需要進(jìn)行CRM需求評估(CNA)嗎?需要怎樣的范圍(及費(fèi)用)呢?和很多事情一樣，這都是視情況而定。

剛剛開始CRM的企業(yè)會感到CRM的機(jī)會的果實(shí)掛的很低就在眼前，不需要說明分析。其他的想要到達(dá)下一個層次的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的需求評估對于優(yōu)化他們的CRM投資非常重要。

確定實(shí)施CRM的時機(jī)

CRM需求評估的目的是確定CRM的相關(guān)時機(jī)，制定出規(guī)劃和項目以利用這些機(jī)會、并且為執(zhí)行評價和確定他們的優(yōu)先順序，這樣CRM需求評估交付是以一個有優(yōu)先次序的CRM項目或是一個帶有時間線的實(shí)施路線圖。

“最重要的事情是預(yù)先確定你要解答的問題，對于很多的組織，第一個是問題可能就是，‘我們怎樣才能通過提高客戶體驗獲得或節(jié)約更多錢。’” Forrester的副總裁Erin Kinikin說。

沿著這些線索，CNA解答的另一個重要問題是“什么是我們的客戶真正需要和看重的?” CRM準(zhǔn)備工作和業(yè)務(wù)的綜合調(diào)研會將調(diào)查的層次引入CAN的客戶需求和驅(qū)動需求中，以徹底的分析內(nèi)部的客戶交互數(shù)據(jù)，包括歷史記錄和客戶服務(wù)記錄等，來開始是非常有用的。

“為了更好的了解你的客戶，不要忽視了你自己的客戶數(shù)據(jù)，許多組織已經(jīng)有了原始數(shù)據(jù)，只是他們沒有研究過。” Kinikin說。

不去分析歷史交互記錄信息，外部咨詢顧問和市場調(diào)查者經(jīng)常忙于收集已滿足的和未滿足的客戶需求，以及它們后面的價值。這個發(fā)現(xiàn)的第一階段應(yīng)該是從面向客戶的內(nèi)部員工處收集觀點(diǎn)，具有代表性的組織是銷售組織和客戶服務(wù)組織。

外部咨詢顧問的角色

“內(nèi)部調(diào)查是必須的，但是不夠，做完內(nèi)部訪談之后還不能停下來。” 德勤的負(fù)責(zé)人John Powers說，第二步就是要會見或調(diào)查幾個現(xiàn)在、過去和將來(目標(biāo)市場的潛在客戶)的客戶。

聘請外部咨詢顧問的原因包括他們的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識、他們的客觀性和他們權(quán)威的方法論。其他的原因包括能夠在內(nèi)部和外部參與者偏見和壓力之外找到根本的原因和驅(qū)動力，而不是接受人為的答案。

例如,“給我提供更低的價格”的回答很少與一個客戶的真正或主要的需求一致，要理解深層的價值和動機(jī)需要不斷的溝通。內(nèi)部員工通常在有效引導(dǎo)這個發(fā)現(xiàn)階段的客戶反饋信息上有過多的防衛(wèi)心理。

在較大的客戶樣本和重視定量結(jié)果的項目中，市場調(diào)查公司會使用，“我們抽取了我們規(guī)定中的25%來做這個調(diào)查。”Powers說，他們出比咨詢顧問低的錢的原因是應(yīng)用調(diào)查員進(jìn)行的大的客戶樣本容量調(diào)查。

執(zhí)行CRM需求評估方面，解決確定CRM相關(guān)的機(jī)會和開始項目和規(guī)劃的程序并利用它們的步驟。而在第一輪深入的數(shù)據(jù)收集之后，有必要把信息放到一個大的背景下。在CNA的下一步中，為改進(jìn)而分析和評估客戶相關(guān)的機(jī)會是第二部分的主題。