預(yù)算和預(yù)測

CRM同傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預(yù)測所產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動”(activity-based)和“基于存續(xù)”(continuity-based)兩種類型。

“基于活動”的CRM預(yù)測模式適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。因此，客戶預(yù)測模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。

相反，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品(比如電話或設(shè)備商)，要么定期推出一些產(chǎn)品(如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品)供客戶定期購買。與“基于活動”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。

當然，指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實，因為在一定時間內(nèi)，客戶只能消費一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下，預(yù)測模型分析的重點是在一定時間內(nèi)的消費量和客戶群。

明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進以產(chǎn)品為中心的預(yù)測和預(yù)算模式，把重點放到以客戶為中心上來。提前反應(yīng)十分重要，因為現(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開始做。

另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務(wù)影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

CRM的成效管理

跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實施需要明確財務(wù)和營運目標，同時也要設(shè)定合適的評估指標，這些事情一開始就要做好。財務(wù)部會發(fā)現(xiàn)這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標常常束手無策。

問題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRM目標的模糊，這些目標經(jīng)常是用非財務(wù)術(shù)語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購買到現(xiàn)在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。

相反，電話和設(shè)備商則采用“在某項服務(wù)中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。

因此，當務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CRM戰(zhàn)略的財務(wù)影響，也在于它鼓勵了合作和協(xié)作。

第二步是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40%提高到60%，管理層就需要事先知道，在任務(wù)完成之前，該目標的財務(wù)影響和如何衡量進展等情況。

因此，財務(wù)部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。