二、ERP實(shí)施失敗的原因

一般有以下幾種情況：

第一，前期項(xiàng)目調(diào)研不充分，企業(yè)自身管理需求目標(biāo)不明確，基本上對(duì)ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒(méi)有深入的消化，轉(zhuǎn)為具體適合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理體系。實(shí)施顧問(wèn)單位往往過(guò)于注重的追求項(xiàng)目進(jìn)度，而凡實(shí)施單位又總是對(duì)本單位的業(yè)務(wù)流程出于商業(yè)密秘或部門(mén)權(quán)力博弈等原因，會(huì)隱藏一些真像，所以在對(duì)各業(yè)務(wù)流程調(diào)研時(shí)沒(méi)有深入了解。項(xiàng)目就匆匆上馬，導(dǎo)致日后霞復(fù)調(diào)整程序，雙方都很累卻不見(jiàn)項(xiàng)目進(jìn)展，企業(yè)本身對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度所達(dá)到的結(jié)果又沒(méi)有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對(duì)實(shí)施顧問(wèn)單進(jìn)行有效的約束，對(duì)于按進(jìn)度的項(xiàng)目預(yù)付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項(xiàng)目結(jié)果不理想，一般都會(huì)停止后期項(xiàng)目款項(xiàng)支付，這樣往往導(dǎo)致此項(xiàng)目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無(wú)期的帳面在建工程。

第二，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)配置不合理，按理說(shuō)項(xiàng)日實(shí)施團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)都是某方面業(yè)務(wù)具有權(quán)威性的佼使者組成。但事實(shí)往往并非如此，大多數(shù)掛個(gè)名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務(wù)的人去應(yīng)對(duì)了事。這樣的因原很多，最主要還是企業(yè)高層對(duì)ERP并沒(méi)有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶更沒(méi)有把自身的業(yè)務(wù)管理融入到ERP中，僅僅是完成領(lǐng)導(dǎo)分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的企業(yè)“閑人”。

第三，沒(méi)有真正有效的對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，沒(méi)有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項(xiàng)目調(diào)研到組建施實(shí)團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)高層到基層管理，都沒(méi)有認(rèn)真的對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，自然也就不會(huì)有優(yōu)化和改造。僅僅是按EP,P現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當(dāng)然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

第四，沒(méi)有很好與企業(yè)績(jī)效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統(tǒng)最后都要融入到績(jī)效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會(huì)短命，所以要想ERP真正名符其實(shí)的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績(jī)效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善ERP管理系統(tǒng)間提高經(jīng)營(yíng)管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。