中國CRM一旦和中國的實踐結合起來就會產生出實戰的價值。用國泰君安新任知春路營業部總經理張志明的話來說："我們的CRM經過這兩年腳踏實地的努力終于做出來的，我們嘗遍了里面的酸甜苦辣。我們想得到的東西現在通過CRM都得到了，這就是它的價值。"

"迪瑞的數碼營銷暢想"闡述了專業化程度很高的醫療檢測產品需要將CRM和Marketing、Services三者結合起來，長春迪瑞實業公司的董事長宋勇在《中國CRM實戰》一書中對CRM保持了一個清醒的頭腦，CRM到底是個什么東西，它現行的管理制度如何融合，宋勇用他多年實際運作企業的經驗給讀者的一個啟發是，"軟件只是CRM的一部分，是管理思想的固化，是制度的固化。要體現一定的管理思想，將制度和流程固化到軟件上。"田同生先生試圖從迪瑞CRM的實踐中讓讀者分享一種新的思想：一個企業的生存最終還是要靠市場、靠客戶，研究客戶，保留客戶、進一步拓展客戶的需求是最為重要的問題。無論是銷售專業化的產品還是大眾消費品，導入CRM對傳統的管理是一場革命，因為它要改變人們的行為習慣、思維習慣和做事習慣。試想如果中國的企業管理不導入CRM的話會怎樣？你可以從迪瑞CRM的實戰中找到這一答案，記住，是宋勇講的。

問一問中國地產品牌領頭人，萬科董事長王石，如果企業導入CRM會產生怎樣的情形？用他一貫理性而銳利的眼光可以回答你："通過CRM系統，萬科將市場策劃、新技術應用、產品營銷、售后服務等業務系統，圍繞以客戶為中心進行網絡管理。CRM的特點是：發展商同客戶互動，企業部門之間連動，信息反應及時快捷，是傳統管理手段無法比擬的。"

如果說萬科對CRM的認知停留在理性的分析和觀望的階段，那么，與萬科同處在一個城市的招商地產則將認識很快地變成了行動。無疑，和其他地產商一樣，招商地產面臨和思考的問題同樣是：隨著新樓盤的不斷推出，廣告宣傳以及公司品牌的深化，這些未成交客戶的數量還會大幅度的增加，如何維護和發掘這些客戶的價值?由于缺乏信息系統的支持，難以建立管理制度和流程規范業務人員與客戶之間的關系，誰來監管、并且長時間地去跟蹤和關懷企業的準客戶？來自客戶端的信息有可能是招商地產管理層非常關心同時又迫切需要掌握的，如何利用CRM手段收集、整理和分析客戶信息，從而將這些信息用于決策參考，田同生先生在《中國CRM實戰》"招商地產的CRM之戀"中告訴我們，CRM廠商本地化的支持和服務能力是招商地產在選擇合作伙伴時十分看重的。因為，CRM軟件是企業的業務系統，一旦真正上線，基本上就不能夠停頓。實時的現場維護會導致很高的成本，如果沒有本地化的支持對用戶和廠商都是不利的。具備行業背景和對房地產的業務流程有著透徹的了解，穩定的研發隊伍和對軟件開發的規范化管理加之本地化的運作，也許這正是創智在眾多的競爭對手中，最終和招商從"戀愛"到走上"結婚儀式"最重要的原因之一。

如果想探視跨國公司在中國是怎樣實施CEM的，我們從田同生的筆下進入到通用公司實施CRM的航道。這樣一個世界級的品牌也導入CRM，其淵源來自戰略咨詢公司的一份研究報告，這個有點聳人聽聞的研究報告指出，如果通用公司仍然抱著做一個制造企業的戰略不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就有可能會從地球上消失。因為支撐這個報告的翔實的數據資料以及科學的分析，引起了通用公司管理層的高度重視和深思：如果通用汽車公司能夠在未來的環境中生存下去的話，必須要有自己的核心競爭力。這個能力就是滿足客戶需求的能力，贏得客戶的能力。通用公司采納了報告提出的建議，開始從贏得客戶能力的角度來進行戰略性的調整。

《中國CRM實戰》中的通用汽車公司實施CRM系統是為了保證通用品牌在50年后還能夠留存下去，它所依賴的手段就是通過在全球范圍內實施CRM系統，有效地管理客戶信息，并且贏得更多的客戶，使得品牌價值最大化。為了門當戶對，上海通用請了藍色巨人IBM幫助實施CRM，除了詳細介紹上海通用實施CRM的4個步驟之外，田同生先生認為上海通用的CRM系統從業務3條主線：1．潛在客戶的開發；2．潛在客戶的管理; 3．客戶忠誠度的管理開展的實施工作很值得導入CRM企業的客戶借鑒。科學、理性緊密結合企業遠景規劃和近期目標實施CRM項目，田同生從上海通用實戰中告誡準備要實施CRM的傳統行業。

很欣慰地得知田先生在去年出版的第一本CRM專論《客戶關系管理的中國之路》已經是第三次印刷了，與此同時，也希望讓所有的讀者再從《中國CRM實戰》這本好書中獲得更多的營養，共同滋潤中國的品牌。世界品牌的發展歷史證明：產品是生產出來的，而品牌則是產品通過和客戶建立起相互信賴和長久的關系形成的。現代企業建立品牌關系之道也是客戶關系之道，我們不妨從CRM的角度重新審視，中國的品牌該如何塑造。