根據位于康涅狄格的Gartner公司（著名IT調查公司）的報告，55%的客戶關系管理系統以失敗而告終。貝恩公司2001年對400多家實施CRM的企業進行了調查，發現有1/5的企業認為他們的CRM實際上損壞了客戶關系。即使如此，位于斯坦福的Meta集團公司預測CRM軟件市場將成倍增長，由去年的200億美元增長到2003年的460億美元。
為什么那么多的CRM工程失敗了，你采取什么方法增加CRM的成功機會呢？Darrell K. Rigby是波士頓貝恩公司一名董事，他與同事Frederick F. Reichheld、Phil Schefter通過哈佛商業周刊對CRM的實施問題進行了研究。下面是Rigby與《計算機世界》記者Kathleen Melymuka關于CRM實施的談話。
Q:“執行者不懂CRM”說的是什么意思？
A:許多企業的CEO對CRM實施存在的最大問題是將策略與軟件相混淆。許多執行者不清楚他們正在做的事情意味著什么，對于CRM項目需要花費多少，需要多長時間完成默不關心。
Q: CRM的實質是什么？
A:CRM的實質是調整好企業業務流程，加強與客戶的溝通策略，建立客戶忠誠度，增加利潤。或許你注意到了定義中不包括技術或者軟件方面的含義。
Q:誰應該對CRM負責？
A:是那些最可能接近客戶的人。在一些組織中，可能是CEO（首席執行官），可能是營銷的經理。但是應該是這樣的人，能夠利用這些信息提高客戶忠誠度，加強與客戶的關系，因此他們必須能很好地理解客戶。
Q:你說很多公司實施CRM過程中沒有建立一個用戶策略。他們是怎樣認為的？
A:他們認為軟件可以使他們工作、生活地更容易。他們尋求自動化、高速度，從而降低費用，“或許這是解決我所有問題的答案?！笔聦嵄砻?，CRM做不到。
Q:那么如何發展建立一個用戶策略呢？
A:從這些問題開始：“我們的價值建議怎樣改變才能贏得客戶的忠誠？我們如何去做客戶才愿意與我們交易？客戶化程度多少對于客戶策略是適宜和有效的？”
許多公司認為客戶大眾化，把所有的客戶一樣對待是贏得客戶的好方法，但實際上贏得客戶感激的費用也大大增加。怎樣做得好是有一個關鍵平衡點的。
Q:那么然后呢？
A:問一下，“增加客戶忠誠度潛在的價值是多少，與客戶細分的區別是什么？”一些客戶細分是非常有效的，有一些卻是無效的。最后你需要做的是花費一些額外費用來吸引保留沒有利潤或利潤很少的客戶。
Q:一旦我已經擁有了一個用戶策略，就可以實施我的CRM了，是嗎？
A:這樣你更近于實施了。策略僅是第一步，你還要改變組織來適應你的客戶策略。在你準備實施CRM之前，流程重組是必須的。
Q:為什么組織需要改變呢？
A:企業需要重新制定人們的工作流程，改變他們的操作規范，補償系統和培訓計劃應該引入到CRM的實施過程中，但是這些還沒有引起一些企業的重視。
Q:這些組織變化需要數月甚至幾年，但是首席執行官和懂事會卻想盡快得到結果。CRM團應該如何去做？
A:最好的結果來自用標準化的方式實現CRM項目。你可以從你熟悉的的地方入手，讓董事會看到好的結果，鼓勵他們對后續項目進行投資。
Q:你能舉一個例子嗎？
A: Wal-Mart有一套復雜的系統可以跟蹤顧客在購物時喜歡一同購買哪些東西。他們據此調整店中商品的位置，保證顧客在同一地點發現他們需要購買的商品。但是他們沒采取發行優惠片等措施，區別對待他們的客戶，他們決不會那樣做。使商店盡可能得溫馨方便是他們推動每個零售商來此購物。
Q:值得用CRM解決這些問題嗎？
A:當然值得。當它產生作用時，CRM可以有效為收集客戶數據，鑒定出最有價值的客戶，通過提供給客戶他們想要的產品和服務，提高忠誠度，降低費用。這樣的好處是巨大的。