當IT系統的建設與運維步入常規后，同樣與業務進行深度契合的還有沃爾特-迪士尼消費品部（DCP）亞太及日本區的IT部門。如今，迪士尼DCP亞太及日本區資訊科技部總監韋國鋒麾下根本沒有項目實施團隊，而只有多位大客戶經理，他們的編制屬于資訊科技部，每天卻在業務部門上班。這些“出身”IT部門的大客戶經理，是在迪士尼確定關鍵業務部門后，IT部門設置的具有相應工作背景員工擔任的，他們與業務部門密切溝通、詳盡了解業務需求，為之提供適宜的解決方案。
2004年，迪士尼DCP總部發起了一場代號為“探戈”（Tango）的行動，解構了以IT技術為導向的傳統組織架構，在DCP全球的IT部門建立起以業務需求驅動的組織模式，“大客戶經理（Key Account Manager，KAM）制度”是其不遺余力推行的新組織架構。迪士尼DCP在亞太和日本區并沒有制造業，而是通過授權卡通形象的方式，讓獲得認證的授權商生產、制造和銷售產品，其主要業務線涵蓋玩具、消費電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領域。
針對迪士尼DCP在亞太和日本區的業務特點，韋國鋒在資訊科技部設立了3個大客戶部——財務、零售和電子商務。大客戶經理們的日常主要職責是參與對應業務部門的工作，定期制訂溝通時間表并與業務部門交流，動態地了解他們的業務流程、當前遇到的困難、對未來的規劃等詳盡業務信息。之后，大客戶經理會對業務部門進行IT需求分析，進而判斷該IT需求是外包還是由本部門研發。另外，大客戶經理在與業務部門的溝通中，業務部門也能掌握IT部門的工作進度，根據IT系統實施的時間節奏來調整自己的業務進程。
韋國鋒認為，新的IT組織可以隨需而變，如果企業增加了新的關鍵業務，只需要增設相應的大客戶經理即可，而傳統的IT組織在遭遇業務變革而改變時，往往會“傷筋動骨”。
全新的迪士尼DCP的IT組織架構分為兩級：底層支持解決一些簡單卻大量的IT需求，如購置新硬件、桌面系統支持，及一些系統工具的集中采購，迪士尼DCP的 IT部門將這些業務外包給外部IT服務商。第二級支持提供具有高附加值的IT服務，如為大客戶做詳盡的IT需求分析、為之開發業務系統等；此外，當內部客戶的IT需求在第一級支持里得不到滿足時，就會轉入第二級支持，由DCP的IT部門人員應對。
“法治”
當IT部門與業務部門搭建起溝通橋梁后，如何考核兩者的溝通度、估算IT為業務帶來的價值？韋國鋒認為，建立一套嚴格的溝通制度，可將IT部門與業務部門的交流機制固化到企業流程中，成為考核IT人員的系統工具之一。
在迪士尼DCP，資訊科技部制定了嚴格的業務溝通機制，并采用了一套IT工具進行流程管理。每位大客戶經理的職責首先被定義在系統里，其中包括他的業務范圍、與其有關的業務部門、業務人員等。每位大客戶經理要在信息系統里定期填寫與業務部門溝通的內容、頻率。一般而言，大客戶經理每周都要和業務部門進行會議交流，他們有時甚至會加入業務部門的內部會議，了解其業務狀態，并用自己的專業知識判斷該業務部門是否需要實施IT系統，是將IT需求外包還是轉給內部的IT支持部門。這套溝通機制還包括每次會議的重要程度、大客戶經理以哪種方式表達溝通結果，如果是重要業務會議，大客戶經理需要提交詳細的會議紀要及業務需求分析報告。