中國ERP實施的成功率大約在20%左右，這個數(shù)字很多專業(yè)人士都認(rèn)可。但奇怪的是，這么多年大家所了解的失敗案例也不過三露、哈藥、標(biāo)致以及家電行業(yè)燈塔計劃的長虹，難道剩下80%的失敗或“半吊子工程”都人間蒸發(fā)了嗎？聯(lián)想總裁柳傳志在上ERP前悲壯地說“上ERP找死，不上ERP等死”，結(jié)果聯(lián)想?yún)s沒死，反而收購了IBM PC。更讓人沒有預(yù)料到的是，這句話后來在業(yè)界廣為流傳、影響極大，給企業(yè)上ERP帶來了更多的迷霧和疑團(tuán)。

通常企業(yè)在實施ERP之前，顧問公司、軟件商、項目監(jiān)理公司和企業(yè)四方在ERP選型前的目標(biāo)是高度一致，但合同正式簽定后，四方便開始站在自身立場上維護(hù)各自小集團(tuán)的短期利益，不僅是甲方、乙方角色顛倒的問題，更重要的是偏離了既定的目標(biāo)，使順利回款變成實施方ERP項目組的主要職責(zé)了。最終造就實施ERP項目的80%是半吊子工程，企業(yè)和用戶之間互相扯皮，很難說清楚是誰的責(zé)任，結(jié)局是大不了不付賬，或少付一些就草草了事。
軟件以其獨特的形式存在，軟件本身絕對不是管理思想，更不可能是先進(jìn)的管理思想，但它卻是管理思想的載體。ERP軟件經(jīng)過多年的應(yīng)用，將一些先進(jìn)用戶的管理思想、管理方法和工作流程固化在了軟件里。但是不要因為ERP頭上的光環(huán)就把它當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，企業(yè)的戰(zhàn)略依然要依靠經(jīng)營者的智慧來打造，而ERP只是為企業(yè)戰(zhàn)略開路的利劍罷了，而且還要小心這把雙刃劍不要割到自己的手。
國內(nèi)專家評價ERP失敗的基準(zhǔn)無外乎ERP推進(jìn)的精度與進(jìn)度。所謂精度就是實現(xiàn)的目標(biāo)與企業(yè)當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)是否吻合；所謂進(jìn)度就是計劃完成的時間，而很多企業(yè)都是先實施第一期，失敗了仍繼續(xù)推進(jìn)第二期，最后只能變成了遙遙無期。首先企業(yè)在上ERP之前設(shè)定的目標(biāo)是否合理，設(shè)定目標(biāo)的人是否了解ERP軟件的功能和企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀，否則企業(yè)在推進(jìn)ERP的成敗從制定目標(biāo)時就已經(jīng)埋下了伏筆。
患上“富貴病”
A企業(yè)實施國外某著名的ERP軟件，項目結(jié)項、實施方顧問撤走以后，經(jīng)過一段時間運行，客戶方認(rèn)為項目不成功，原因是所實施的各模塊之間沒有集成，數(shù)據(jù)不能關(guān)聯(lián)，某些模塊的數(shù)據(jù)還需要手工錄入。例如財務(wù)模塊中的產(chǎn)品成本計算，生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)需要人工錄入，而當(dāng)初供應(yīng)商方面的宣傳資料卻把“各模塊相互集成”這一功能吹得天花亂墜。另外，軟件當(dāng)中很重要的部分——生產(chǎn)模塊，基本沒有使用。于是，客戶方開始抱怨，投入幾百萬，卻沒什么效果，好像得了“富貴病”，本想來個高檔消費，不料卻是花錢買罪受。