ERP成功實施四重奏 南京中萃食品有限公司IS經理 李鐘
中紡的案例適時地給出這樣的提醒，ERP實施不是有錢、有決心、有團隊就能成功的。作為一個在企業任職多年的IT經理，回看中紡的經驗和教訓，有以下幾點分析和大家分享：
一切從生意角度出發—以戰略眼光看待ERP的實施需求
何為“戰略”？把生意搞上去，實現企業長期賺錢的目標是最大的戰略。所謂管理方法和企業文化都是為“生意”這個戰略服務的。“生意”這個詞沒有“事業”來得動聽，但比“事業”更接近企業本質，企業掌舵人只有“事業心”，沒有“生意心”，戰略決策會打折扣。
ERP就其本質來說不是系統，而是先進的企業管理理念。SAP也好、APTOS也好，都是將先進的管理理念數字化的有形體而已，ERP選型是戰術范疇，是否需要一個大ERP、要解決哪些實際業務需求、如何快速收回投資才是戰略考慮內容。沒有從戰略角度考慮ERP實施的必要性，中紡ERP尚未啟動就已先失一招。1999年決定上馬ERP，管理層是否從“生意人”的角度，詳盡測算過ERP的規模應該控制在多大？能給公司帶來多少贏利和業務增長點？哪個業務點實施ERP投資回報最快？是全面上馬還是由點及面？從案例中可以看出，這些問題沒想清楚就啟動ERP進程。這就像生意人忘了辦企業的目的是為了賺錢一樣。業務讓位給財務，中紡ERP尚未啟動再失一招?！凹訌娯攧展芾肀慌诺搅舜舜?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.skyseo.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP項目實施的首位?！蓖浟藥砝麧櫥貓蟮氖菢I務。財務報表的統一是內部業務整合問題，而不是用ERP來達到統一的目的。最后中紡是勉強統一了財務系統，但用投入產出比來考量，如同用做飛機的錢，做了一輛汽車?？峙氯魏我晃簧馊硕疾荒芙邮苓@個結果。
行業經驗不可忽視—ERP供應商和合作商的選擇
選擇沒有行業經驗的供應商和合作商就是選擇風險。太古飲料在大陸地區7個省份有專門的大型公司，生產銷售可口可樂系列飲料，每個公司每年在電腦系統上的投資數百萬，連續十幾年不間斷，企業內部絕大多數部門和崗位實現了系統化管理。但就是這樣，在實施ERP上，因為供應商在飲料行業經驗和業務深度尚不能達到公司業務要求，ERP項目至今不啟動，等待供應商成熟起來。中紡的ERP選型不能說沒有考慮到業務經驗，Walker在業務上強于SAP，選擇Walker從這點說是沒錯的。但在了解SAP和APTOS都沒有外貿行業成功經驗的前提下，仍然推廣大ERP，如同內科病人選擇外科醫生治療，風險顯而易見。在沒有合適的行業顧問的情況下，企業可以暫緩上大ERP。選擇先用較小代價的替代方案，解決較為迫切的業務點問題，解決方案中融入ERP的先進理念，等待行業合作商和供應商成熟。
業務流程重組BPR—ERP成功的關鍵
ERP的價值在于本身帶有先進的業務行業管理理念，企業借助系統快速部署達到短期提升規范內部業務管理的目的。自身業務流程沒有問題，就沒有上ERP的必要。應該先按ERP的要求整改，在業務流程上率先實現ERP蘊含的先進管理理念，然后通過ERP的系統將這些理念和流程固化下來。中紡在這個方面再次失分。從本質上來講，財務系統的統一在ERP實施上屬于戰術層面，沒有懸念，必須統一，管理層要強硬。中紡的做法是“為解決習慣問題，中紡和Walker公司項目經理并沒有要求財務人員向新的財務軟件靠攏，而是采取了妥協政策，讓開發人員大量修改軟件以適合財務人員的使用習慣。”，可以說這是本末倒置，忘了實施ERP的初衷，先進的管理理念向舊有的管理模式低頭，實施變成為做而做的項目。
人的因素—ERP不可忽視的一環
所有的戰略和戰術思想，最后都落實在人的執行上。項目經理是整個項目實施過程中的潤滑劑和推動力，必須具備高超的協調能力和原則性，有清晰的目標和路線圖。ERP的實施必定會清除以前舊有業務模式的灰色地帶。一部分既得利益崗位上的人會有抵觸情緒。項目經理要能及時洞察、溝通、化解。