中國紡織品進出口總公司的ERP選型是從1999年開始的，當時參與中紡ERP項目競標的廠商有SAP、ORACLE、QAD、JDE、Walker、用友、奇正7家公司。為對參與競標廠商進行全面、系統評價，中紡選擇了普華永道作為咨詢服務商，幫助其進行選型。普華永道經過比較和權衡，最終推薦的第一名是SAP，第二名是美國Walker公司。但普華永道項目負責人在向中紡管理層介紹咨詢結果時說，“SAP公司的ERP產品很好，但是在中紡能用20%就不錯了?！敝屑徯畔⒒I導認為，SAP和Walker公司的產品各有優缺點，但如果如普華永道所言，選擇SAP ERP的應用率還不足20%的話則有些得不償失。中紡最終選擇了Walker公司的ERP產品。
中途  供應商撒手離去
2000年初，中紡ERP項目正式啟動。項目小組最初把一期項目的實施周期定為1年，但公司領導認為ERP項目實施難度比較大，而且涉及面比較廣，可以適當延長半年，經過企管部和各部門及公司領導討論，最后確定的實施方案為一期項目實施周期1年半，先上財務部分模塊，實施時間為6個月，然后是業務模塊，實施時間為10個月，最后并行2個月。財務模塊上線之初，所有當時參與項目的中紡人員都認為6個月全部上線沒問題，但財務模塊在上的過程中卻并沒有像大家預期的那樣。這其中誠然有軟件本身存在的中西方財務管理制度上的差異問題，但不可否認也存在許多工作習慣問題?！坝捎诟髯庸镜呢攧杖藛T大都已經習慣了原來的國產財務軟件，要讓他們改掉習慣，難度可想而知?！敝袊徔椘愤M出口總公司信息部蔡文祥總經理說道。
為解決習慣問題，中紡和Walker公司項目經理并沒有要求財務人員向新的財務軟件靠攏，而是采取了妥協政策，讓開發人員大量修改軟件以適合財務人員的使用習慣。但各二級子公司用的財務軟件有11種，由此造成的各公司財務人員的使用習慣各異，眾口難調。大面積的改動，不僅使Walker公司在財務軟件上原有的優勢逐漸淡化，而且造成項目進展非常緩慢。蔡總分析指出，造成財務系統實施進度緩慢的原因除了大面積改動以外，還有Walker公司的組織結構不合理以及最后Walker公司撤出中國給項目帶來的影響。
據了解，1998年，Walker公司進入中國時，把銷售部門設在北京，研發部門則設在長春，當時Walker公司收購了長春的一家軟件公司作為Walker公司的研發基地和漢化基地。中紡ERP項目啟動時，Walker公司研發部門還在長春，項目實施第二季度，Walker公司才將中紡項目的研發人員搬到北京，這造成了雙方在溝通上的不便；而到了中紡項目實施第三季度，Walker公司又決定從中國撤資，同時賣掉其ERP產品，轉而向電子商務市場靠攏。但電子商務很快便到了強弩之末，2001年前后網絡業泡沫開始破滅，Walker公司由于轉型失敗被納斯達克摘牌。
蔡總指出，Walker公司撤出中國給中紡帶來了意想不到的損失，中紡財務系統實施進展緩慢很大一部分原因是因為中紡企管部大部分時間是在與Walker公司項目負責人進行談判，以處理雙方的分歧和由撤資帶來的損失，結果最后系統財務部分模塊用了14個月才做完。而為了彌補公司在財務系統上浪費的時間，中紡在財務模塊啟動第8個月的時候，.正式啟動了業務模塊的建設。由于業務主管人員配備比較到位（總公司從子公司專門抽出一個業務經理來推動項目），業務項目組人員均為各子公司主力業務員，雙方積極配合，而且此時雙方的談判已經接近尾聲，大家有更多精力推動業務系統的實施，所以業務模塊實施很順利，最后業務系統比財務系統完成得還快。