致命過失5：沒有處理好集成
* 許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結(jié)構(gòu)。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。
* 然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實現(xiàn)把信息直接交給現(xiàn)場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。
* 集成可能對現(xiàn)有權(quán)力分配構(gòu)成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領(lǐng)導(dǎo)的角色。
* 我們最好對組織結(jié)構(gòu)和管理角色進行較大的變革，以從新系統(tǒng)中提取最大的收益。
* 工作角色需要根據(jù)流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責(zé)。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負(fù)責(zé)。這可能要重新定義采購經(jīng)理、庫存經(jīng)理和應(yīng)付帳款部門的角色。
致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃
* 許多公司在項目結(jié)束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應(yīng)，因而降低了項目應(yīng)有的效果。
* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。
* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統(tǒng)。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。
* 內(nèi)部支持組織可能會成為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性助推器。在內(nèi)部培養(yǎng)這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業(yè)遠(yuǎn)景，項目經(jīng)理可以為對應(yīng)的職位選擇合適的人選。
* 總之，組織應(yīng)當(dāng)意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續(xù)改進。“項目模塊”階段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)構(gòu)化改進階段，是一些組織實施系統(tǒng)的主要問題。這需要大量的前期規(guī)劃工作。
總結(jié)出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業(yè)就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重!讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業(yè)實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠(yuǎn)只要記住一條原則就行了，那就是：企業(yè)始終是以追求利潤最大化(或股東利益最大化)為目的的。
我們上ERP項目就是為了能夠適應(yīng)新的競爭環(huán)境、新的游戲規(guī)則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應(yīng)鏈管理的管理信息系統(tǒng)，我們的最終目的是在全球范圍內(nèi)獲取最大的客戶利潤。

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