我覺得核心技術可以在總部那里，花一段時間把一個行業特征的東西做透,從這個意義上來講，我覺得做軟件不能叫Sales，應該叫顧問。

我覺得金蝶將來最大的利潤來源就是我們這些已經"上了船"的人，一般來說開發一個新客戶的成本是挽留住一個公司客戶的十倍。祥樂這樣的中小企業不斷有新的需求，具體應用到軟件，我們最關注的不是應用，而是管理效果。

徐少春：跨行業計劃金蝶已經啟動，并且我們在不斷地積累，我們就是要建立一個核心的架構，首先保證是產品化的，因為產品只有標準化以后才能大規模獲取利潤，它的邊際利潤才會提高，邊際成本才會降低，所以我們要保證它是標準的產品，同時要使得它的架構能夠適應各個行業的個性化。

寇冰：多年以來，我一直認為做企業的重要一點是要學會分享，所以我很佩服你當時跟IDG提出來，自己不控股公司，我也是一樣。有人問我要不要做產品，我說兩年之內祥樂都會不做眼鏡產品，為什么?我只要把我這個做強就行了，別的我可以跟別人分享。

改變一個企業需要多長時間?

徐少春：祥樂所處的這個行業市場狀況如何?祥樂在其中扮演什么角色?

寇冰：企業上IT系統之后，給我們帶來最大的好處是規模成長，像2000年和2001年祥樂的增長達到了59%，今年可能會更好，兩個品牌一起做，成長可望達到100%。應用K/3之后，祥樂的增長呈現出幾何級數，為我們帶來了許多新的生意機會。

國內眼鏡行業的特點是小公司特別多，品牌雜，100多億的市場規模中沒有一家公司的市場份額能超過5%，這也意味著其中祥樂的成長空間特別大。我們現在位居行業第二，銷售額占整個市場銷售額的1%點幾，但我們自信的一點是自己擁有強大的銷售網絡和服務能力，與我們的競爭對手不同的是，我們的強項就是服務。兩年之內祥樂不會轉向自己做產品，每個人都會給自己定位，祥樂的強項并不一定是做產品，但可以把服務做深做透，跟直接做產品沒有區別，這樣成功的例子全世界非常多，有的人做產品也行，但是他的銷售還得交給別人，服務就是祥樂的無形產品，