眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優(yōu)化)-BPM(流程管理)三個發(fā)展階段。從這三個階段可以看出，對于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法；然而無論是組織流程的改革、優(yōu)化還是管理，對于組織流程的變動都不是輕易能辦得到、辦得好的事情，一點很很重要的原因就是：變動流程往往需要牽動或影響組織的結(jié)構(gòu)。

為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時候，就單獨設(shè)立了一個"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某著名家電集團的組織架構(gòu)中，在營運管理部門中就設(shè)置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。"流程管理專員"的直接領(lǐng)導是營運管理部經(jīng)理，營運管理部經(jīng)理的直接報告對象是集團總裁，可見"流程專員"這一崗位的高度。

所以，現(xiàn)代組織在制定管理架構(gòu)時，往往在組織架構(gòu)中預先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構(gòu)的一個組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景?！?/P>

在企業(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時，ERP的架構(gòu)也正在醞釀著變化。如果說之前ERP的實施是為了固化企業(yè)的管理流程，后續(xù)ERP將會考慮到基于流程方向的發(fā)展，使得IT方案更加靈活，隨時適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，那個時候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當然，這需要一個很長時間的探討和應用實踐過程。

ERP與組織流程

事實上，企業(yè)及其IT系統(tǒng)面臨的最大挑戰(zhàn)來自于企業(yè)的業(yè)務流程。對于企業(yè)的流程來說，高度不確定性是其最本質(zhì)的特點之一。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)的流程已經(jīng)成為業(yè)務環(huán)境中的一個組成部分，這并不是企業(yè)經(jīng)過周密的計劃得到的，而僅僅是對做好事情的一個自然的反應。企業(yè)的流程一般都是貫穿于企業(yè)系統(tǒng)之中的，通過流程加強系統(tǒng)與企業(yè)中個體員工之間的聯(lián)系。并且流程通常都是按照一定的規(guī)律來進行調(diào)整以便滿足新的客戶和新的業(yè)務環(huán)境要求。

為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結(jié)合，企業(yè)應當從組織流程上考慮需要注意的幾點：

● 培養(yǎng)組織的流程管理意識，制定切實可行的流程；
● 企業(yè)領(lǐng)導層首先要意識到流程優(yōu)化的價值；
● 一定時期內(nèi)，組織的流程要相對固化；
● 組織的所有成員都要牢記組織的每一個流程，這是工作效率不斷提高的保障之一；
● 流程不是制度，不要將流程管理做成企業(yè)管理規(guī)范；
● 將對流程的管理看成是對流程的優(yōu)化，特別是要區(qū)分流程變化前后的差別。