魏明選擇了一個既懂技術又懂管理的CIO把ERP上了線，但發現ERP系統太"透明"，且與公司所在的建筑行業潛規則格格不入。從根本上說，這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業的顯規則，而沒有考慮企業、行業的特殊性，沒有照顧到行業和市場的潛規則。
因此，要在一個企業中特別是中小民營企業里實施ERP，不僅要照顧到企業內業已形成的潛規則，還要考慮到企業所在行業的潛規則。
企業內部有潛規則
首先分析企業內的潛規則。國內的中小民營企業大都有一定的家族色彩，其中很多創始人都有比較強的個性，需要牢牢控制著企業的各個部門，在企業的每個角落深深打下個人的烙印。
案例中的魏明要求"把企業內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業務中的每一個環節都能了如指掌"就是目前國內諸多中小民營企業管理者真實的寫照。
針對這一管理"潛規則"，在中小企業實施ERP系統需要管理者明確上馬ERP的目的和目標，從自身需求的角度來組織實施，而不是簡單地把業務流程理順并切換入ERP系統。對于大多數中小型民營企業來說，由于資源、經驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼企業高層應明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標，這是ERP項目成功實施的最基本要求。
案例中的魏明應該把自己這方面的需求明白傳達給CIO，上馬ERP是為了自己更有效掌握公司，而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術上很容易就可以實現。
從CIO的角度來說，實施過程要有策略，不能盲目去做，要對公司有個全面了解，知道哪些東西是現在不能碰的，哪些東西是能碰的，哪些東西是將來能碰的。
遵循行業潛規則
從大環境來說，每個行業都有自身的特殊性，企業在商業競爭中遇到顯規則缺失的情境時，潛規則往往起了很關鍵的作用。這些潛規則通常被認為"慣例"。
慣例存在于各行各業、各方面面，甚至國際上處理國與國之間的關系有時還得依靠"慣例"解決。具體到案例涉及的ERP財務系統，由于國內的財務制度、稅收制度、資產管理制度與國外很不相同，如果是上馬國外公司開發的集成ERP系統，其中的財務模塊需要做大量更改以適應本國國情。
案例中魏明應召集CIO與財務部一起找出現有系統與財務流程的差距，重新審視公司現有財務制度，力求使系統支持現有大部分財務流程。同時財務部門也適當改變系統目前無法實現的業務流程。
從長遠看，案例中所暗示的潛規則會越來越少，因為企業的發展需要企業管理者制定完整、有效的規則，讓所有事情都擺在陽光下，透明、公開、公正地進行，要不然，如果企業被不良的潛規則纏繞在身，企業的生命周期就會有短命或長不大的危機。
綜上所述，ERP系統的實施，不僅要實現各種顯規則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規則擺上臺面，從系統和業務流程上做出調整以滿足企業的需求，從而達到ERP實施的目標。