新業(yè)務流程經(jīng)與各相關部門達成共識后，要做為企業(yè)的正式文件下發(fā)到業(yè)務部門，并要指定流程執(zhí)行監(jiān)督部門，同時要有配套的獎罰制度，保證業(yè)務單據(jù)的時效性和準確性，業(yè)務能按正常的步驟執(zhí)行下去。

一般流程執(zhí)行監(jiān)督部門設在IT部門比較合適，因為IT部門取得系統(tǒng)執(zhí)行狀況數(shù)據(jù)比較容易，獎罰制度執(zhí)行部門可放在人力資源部，有條件的企業(yè)可與績效考核指標掛鉤，經(jīng)過一段時間的適應性運行，使大家都養(yǎng)成良好的業(yè)務習慣。

本文中A公司由于主管副總調離就造成系統(tǒng)近乎癱瘓。一是當初在制定業(yè)務流程沒有和業(yè)務部門達成共識；二是流程的執(zhí)行只是依靠個人的影響力去推動，而不是靠大家良好的業(yè)務習慣去執(zhí)行；三是沒有相關的流程執(zhí)行監(jiān)督部門，像這種情況核心人員的變動最易造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定。

選擇適合的系統(tǒng)

業(yè)務流程再造并不是越先進越好，而是一個逐步優(yōu)化的過程。在做業(yè)務流程規(guī)劃時要充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀、員工素質，如一般上系統(tǒng)前都要對業(yè)務部門的職責重新規(guī)劃，使部門間形成相互監(jiān)督制約的機制，這樣就會使一些業(yè)務部門失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些職權范圍。

在民營企業(yè)這樣的業(yè)務流程改造比較容易實現(xiàn)，而在國有企業(yè)這樣的業(yè)務流程改造則要冒很大的風險。

又如在理想的情況下采購業(yè)務流程如下，計劃部門根據(jù)銷售或預測數(shù)據(jù)運算出原料需求，采購部門根據(jù)計劃提供的需求數(shù)量分配給供應商，質檢根據(jù)采購計劃驗貨，倉庫根據(jù)質檢結果入庫，財務根據(jù)倉庫入庫單進行賬務結算。

以上采購業(yè)務流程看起來很合理，沒有什么問題，但在實際實施過程中很少有企業(yè)能做到這一步。

首先，計劃數(shù)據(jù)運算的準確性就需要企業(yè)有很高的管理水平，即使計劃數(shù)據(jù)準確了，采購計劃也要受到采購批量、供貨品質限制，還有諸如檢驗標準建立、倉庫管理水平等，所以像A公司這樣想當然地按先進的管理思想重做流程的模式必然行不通，應該結合企業(yè)實際情況制定切實可行的業(yè)務流程體系，并在實施過程中逐步優(yōu)化改進。

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