對策二：積極參與ERP的實施與決策
中小型企業(yè)在實施ERP過程中，一般是以軟件開發(fā)商或是咨詢公司顧問為主力，企業(yè)與開發(fā)商之間缺乏足夠的溝通，常常產(chǎn)生不必要的障礙。因此在ERP項目實施之初，企業(yè)應(yīng)該成立以各業(yè)務(wù)部門骨干為實施核心、以高層管理人員為決策中心的穩(wěn)定的項目組。ERP的實施過程以企業(yè)內(nèi)部的項目組為主，以企業(yè)外部的開發(fā)商或咨詢顧問為輔，這樣不僅可以保障項目的順利實施，而且也可以保證建設(shè)的ERP系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，實現(xiàn)既定的目標。
對策三：搭建數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一標準
完善的數(shù)據(jù)管理是實施ERP的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)管理混亂會直接導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)的失敗。ERP實施過程中有70%的工作都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用工作。不準確的數(shù)據(jù)必然得不到準確的信息；準確但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，也只能在局部區(qū)域內(nèi)有效，數(shù)據(jù)的傳遞和處理都很困難；準確但不實時的數(shù)據(jù)，會使數(shù)據(jù)失去有效性，甚至給企業(yè)的管理決策帶來負面的影響。因此，搭建數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一標準就成為中小企業(yè)成功實施ERP的必要條件。
對策四：進行管理變革
ERP實施的質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)管理變革的深度。要進行管理變革首先就要從管理層開始。管理層必須正確認識ERP，重視ERP，對ERP予以一貫性的支持，才能保證ERP的順利實施。其次，ERP的實施一般會涉及到企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變更，業(yè)務(wù)流程的重組，原有的管理思想、管理方法也會發(fā)生重大的改變。中小型企業(yè)的組織機構(gòu)一般不太復(fù)雜，要進行組織機構(gòu)的重組實現(xiàn)起來并不很困難，關(guān)鍵在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要提高自己的管理素質(zhì)，有進行管理變革的決心，將管理變革不斷深入下去，而不是只拘泥于形式。也只有這樣，ERP才能得到成功實施，成為提高企業(yè)運營效率的有效途徑。
對策五：吸收和培養(yǎng)專門人才
企業(yè)實施ERP最終能否成功不只是看ERP能否成功上馬，更應(yīng)該看隨著企業(yè)的發(fā)展，ERP是否能夠正常的運行，并且適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。這一方面涉及到ERP系統(tǒng)自身的可擴展性，企業(yè)在選擇ERP全面解決方案時應(yīng)加以注意；另一個重要方面就是企業(yè)內(nèi)部人員對ERP系統(tǒng)進行后期開發(fā)和維護管理的能力。因此，中小型企業(yè)為了彌補缺乏ERP專門人才的缺陷，在ERP實施之前就應(yīng)該建立一個開發(fā)維護的團隊，在與開發(fā)商合作的過程中對他們進行強化培訓(xùn)和不間斷的知識灌輸，由開發(fā)商的專業(yè)人員指導(dǎo)他們完成系統(tǒng)文檔，并進行與后期開發(fā)、維護管理相關(guān)的協(xié)同工作。當然，在對企業(yè)內(nèi)部人員進行培養(yǎng)的同時，還應(yīng)該吸收新的專門人才進入這個團隊，以提高團隊能力。企業(yè)內(nèi)部ERP專門人才在系統(tǒng)開發(fā)和管理過程中的成長，是中小型企業(yè)成功實施ERP的重要保障。
企業(yè)成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業(yè)內(nèi)部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現(xiàn)最優(yōu)化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業(yè)對市場迅速做出反應(yīng)的能力。同時，實施ERP也有較大的風(fēng)險，尤其是對于中小型企業(yè)來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業(yè)在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應(yīng)的對策和措施來克服制約企業(yè)信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風(fēng)險，那么實施成功的可能性就會大大提高。中小企業(yè)實施ERP將不再是夢想。

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