至于所謂沒有進行完整流程的對應(yīng)性運行，則是因為實施前一段的所有概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到每一個群眾、到實施項目的負(fù)責(zé)人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要經(jīng)過完整流程的對應(yīng)性運行，才能在系統(tǒng)的應(yīng)用者中逐步確立起ERP的完整概念。并且，也只有在這種對應(yīng)性運行中，才能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的問題，從而檢測和驗證系統(tǒng)設(shè)計的正確性，并對不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正。但是，由于受到“上線即成功說”的影響。很多應(yīng)該驗證和發(fā)現(xiàn)的設(shè)計中的問題也被掩蓋和忽視了。
應(yīng)該指出的是：當(dāng)前運行服務(wù)鏈斷裂的情況相當(dāng)嚴(yán)重。由于服務(wù)鏈的斷裂，就不能保障服務(wù)對ERP系統(tǒng)的技術(shù)支撐的充分性和有效性，就不能保障服務(wù)對系統(tǒng)運行支撐保障作用的發(fā)揮。很多企業(yè)上馬ERP失敗了，或上馬后又下馬了，來回折騰的原因，多出在服務(wù)鏈的斷裂上。
有一個生產(chǎn)快速消費品制造企業(yè)，體系運行后三個月時，和手工帳一對帳，發(fā)現(xiàn)庫存少了300萬。企業(yè)上上下下都慌了手腳。有的人甚至認(rèn)為ERP應(yīng)該立即下馬。不然，再運行半年，企業(yè)得全虧沒了。在這種情況下，系統(tǒng)提供商調(diào)去了一個經(jīng)驗豐富的實施顧問。
只用了半天時間，就找出了一個編程中的錯誤，問題很快得到了解決。其實，這樣的問題就是由于缺少在“完整流程的對應(yīng)性運行”中對設(shè)計進行驗證性檢驗的原因。
因此我認(rèn)為：在ERP實施中，一定要走出服務(wù)鏈斷裂的迷局，ERP的稱功率才會獲得明顯提升。

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