三個(gè)月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時(shí)間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應(yīng)用進(jìn)入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。

從采購(gòu)開始，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等部門的同事紛紛對(duì)這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與我們以往的工作習(xí)慣大相徑庭，我們根本無(wú)法適應(yīng)。”

面對(duì)此起彼伏的反對(duì)之聲，小張顯得無(wú)所適從。最終，E公司在最短時(shí)間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時(shí)間內(nèi)成為了“擺設(shè)”。

ERP的“一把手”問(wèn)題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實(shí)中，仍有許多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施ERP是ERP推進(jìn)工作小組的事情，無(wú)可厚非地應(yīng)由ERP推進(jìn)小組負(fù)責(zé)實(shí)施。而正確答案應(yīng)是與公司資源及業(yè)務(wù)流程有關(guān)的全體管理人員都要對(duì)ERP負(fù)責(zé)任，因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.skyseo.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過(guò)流程重組和資源合理配置，達(dá)到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。

而正由于實(shí)施ERP會(huì)牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會(huì)弱化責(zé)任意識(shí)，所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對(duì)ERP的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就責(zé)無(wú)旁貸地對(duì)ERP的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

所以ERP的成功實(shí)施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項(xiàng)目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達(dá)成共識(shí)，齊心協(xié)力。

失利原因之七：只認(rèn)價(jià)格，忽視可用性

案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。

眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務(wù)管理中的問(wèn)題也越來(lái)越凸現(xiàn)出來(lái)。在與公司的各位領(lǐng)導(dǎo)以及信息部門進(jìn)行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬ERP。

決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個(gè)月中，林總與不下十家的實(shí)施方進(jìn)行了細(xì)致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格問(wèn)題時(shí)，卻一一都被林總否決了下來(lái)。

“畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費(fèi)用無(wú)論如何也要壓下來(lái)。”最終，久經(jīng)商場(chǎng)的林總?cè)〉昧藘r(jià)格上“成功”，與一家實(shí)施方簽訂了協(xié)議。實(shí)施方將在一套其他企業(yè)ERP方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，為林總的企業(yè)稍加修改，便開始了實(shí)施，而整體價(jià)格只有原先的三分之二。

然而好景不長(zhǎng)，剛剛上線沒(méi)有幾天，這套“廉價(jià)ERP”與公司原有管理體制的就出現(xiàn)了“排斥現(xiàn)象”，一些重要的業(yè)務(wù)流程在這套ERP上很難得以實(shí)現(xiàn)，而一些原先希望能夠通過(guò)ERP得以改善的功能也并不存在。

本以為選擇了一款物美價(jià)廉的好系統(tǒng)，結(jié)果卻是事與愿違。