一、 企業(yè)概述

1.1 企業(yè)簡介

成都嘉隆利集團(tuán)食品有限公司是一家外商獨(dú)資企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)糖果及凝膠類休閑食品的現(xiàn)代化企業(yè)。公司創(chuàng)建于1999年，是目前國內(nèi)西南地區(qū)最大的從事糖果集研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)化公司，并擁有自主經(jīng)營進(jìn)出口權(quán)。

公司位于四川省成都市高新區(qū)火車南站加工貿(mào)易區(qū)，地處三環(huán)路立交橋，交通十分便利。公司的注冊(cè)資本有1000多萬元，固定資產(chǎn)5000多萬元，企業(yè)人數(shù)在400－500之間，其中，技術(shù)人員和信息化維護(hù)人員占的比重不到1%，管理人員占的比重在1－5%之間。而員工中大專文憑的占了大多數(shù)。公司實(shí)力雄厚、機(jī)構(gòu)完善。下設(shè)產(chǎn)品開發(fā)研究基地，生產(chǎn)工廠，銷售公司及完善的經(jīng)營管理體系，擁有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品覆蓋全國各地包括香港和出口印度尼西亞、馬來西亞、新加坡、朝鮮等地。公司主推“跳跳龍”系列糖果及凝膠類休閑食品產(chǎn)品，已經(jīng)成為國內(nèi)具有較大影響的品牌，深受廣大消費(fèi)者歡迎和喜愛，為公司今后的發(fā)展與壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.2 組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)

1.3 企業(yè)信息化歷史及癥結(jié)

2000年購買用友ERPV8.11，財(cái)務(wù)＋購銷存，由于對(duì)系統(tǒng)不太了解，準(zhǔn)備不充足，所以實(shí)施暫且擱淺。

2002年7月中旬，由原來的811升級(jí)到821，2002年9月上線，2002年11月驗(yàn)收。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，原系統(tǒng)對(duì)銷售費(fèi)用無法按個(gè)人與項(xiàng)目管理到明細(xì)，存貨無法按品種進(jìn)行記賬。在此狀況下，2004年1月由原來的821升級(jí)到851A，實(shí)現(xiàn)了按部門按客戶按個(gè)人的銷售費(fèi)用管理，現(xiàn)在各個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行狀況較好。

1.4目前應(yīng)用的ERP部署狀況

此次信息化所涉及的部門主要是財(cái)務(wù)部、供管部、銷售部、設(shè)備部、人力資源部、生產(chǎn)部。

以下模塊均為用友ERP U852標(biāo)準(zhǔn)模塊（括號(hào)內(nèi)數(shù)字為站點(diǎn)數(shù)）：

二、選擇用友ERP的動(dòng)因所在

隨著近年來市場需求的快速發(fā)展及市場競爭的日趨激烈，公司現(xiàn)有的傳統(tǒng)信息管理方式跟目前企業(yè)快速增長的速度相比已相形見拙：業(yè)務(wù)處理總是拖拖拉拉，相關(guān)信息無法快速反饋，對(duì)市場變化反應(yīng)極慢。嘉隆利公司清醒地認(rèn)識(shí)到，如想辦法擺脫目前的這種狀況，公司日后必定會(huì)在不斷發(fā)展壯大中處于被動(dòng)。然而如何突破這種束縛企業(yè)前進(jìn)的壁壘，使企業(yè)能夠在穩(wěn)定中獲得長足的發(fā)展呢？一時(shí)之間成了擺在公司高層領(lǐng)導(dǎo)桌面上一道急需解決的問題，經(jīng)過公司高層磋商，決定上馬ERP系統(tǒng)，借此全面提升企業(yè)實(shí)時(shí)決策的能力，提高企業(yè)的管理水平和市場競爭能力。

公司在決定上ERP系統(tǒng)之后，為了清楚地了解目前企業(yè)管理中到底存在的哪些弊端和不足，發(fā)現(xiàn)問題主要表現(xiàn)在：

1、企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱，信息實(shí)時(shí)共享差。這種情況往往使財(cái)務(wù)不能及時(shí)地反映客戶實(shí)際還剩多少貨款未收，銷售部門不能實(shí)時(shí)了解客戶的應(yīng)收款往來情況，使收款與發(fā)貨的控制不能及時(shí)銜接；賬齡與賬期分析無法。信用額度使用情況。

2、庫存賬目不清，沒有做到明細(xì)對(duì)應(yīng)。由于制造糖果設(shè)備構(gòu)的復(fù)雜性，產(chǎn)品所耗用的材料品種多達(dá)200多個(gè)，香精也達(dá)到100多種。生產(chǎn)組織安排缺乏科學(xué)性，訂單以外的臨時(shí)性采購時(shí)有發(fā)生，倉庫保管員對(duì)貨物入庫的情況無法及時(shí)查詢，無法給生產(chǎn)部門提供及時(shí)的數(shù)據(jù)；

3、成本核算困難，由于糖果品種較多，只能看到一個(gè)匯總的產(chǎn)品成本，對(duì)具體品種的明細(xì)成本不能實(shí)時(shí)反映，阻礙了領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)決策。

4、業(yè)務(wù)流程缺乏有效地實(shí)時(shí)控制，工作效率不高，銷售與庫存信息經(jīng)常脫節(jié)，造成開了單貨發(fā)沒發(fā)不清楚，貨發(fā)出多少不清楚，貨夠不夠不清楚，最終造成生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)，影響客戶的滿意度。

5、生產(chǎn)計(jì)劃組織難度較大。由于每一個(gè)產(chǎn)品都要根據(jù)用戶的要求來生產(chǎn)，比如客戶需要一些產(chǎn)品混裝，這樣帶來了生產(chǎn)的組織安排非常不便。

6、企業(yè)正在積極爭取ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但是由于沒有系統(tǒng)固化，不能充分發(fā)揮其管理的效能，業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門不能很好地溝通和配合，造成了信息滯后，信息失真的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

診斷結(jié)果出來了之后，為了讓軟件更加貼切自身的管理，使運(yùn)用效果能在較短的時(shí)間之內(nèi)體現(xiàn)出來，嘉隆利公司提出了自己對(duì)軟件的要求：首先產(chǎn)品要具有成熟性，其次產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)服務(wù)力量要過硬，另外產(chǎn)品不但要符合企業(yè)現(xiàn)有的管理要求，而且還要具有可延伸性，以便于日后企業(yè)發(fā)展的需要。本著這種嚴(yán)要求的謹(jǐn)慎，嘉隆利公司在走訪了一些應(yīng)用ERP軟件的企業(yè)之后，在接觸的多家軟件產(chǎn)品的進(jìn)行綜合比較之后，最終選用用友面向中小企業(yè)的ERP—U8，憑著成熟完善以及用友良好的技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢，贏得了嘉隆利公司的首肯。

　　三、應(yīng)用效果

目前，整個(gè)用友ERP－U8系統(tǒng)已運(yùn)行了近一年，整個(gè)系統(tǒng)一直穩(wěn)定良好。通過U8ERP的實(shí)施，使嘉隆利變成了一個(gè)能進(jìn)行“實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理、實(shí)時(shí)信息反饋、實(shí)時(shí)績效監(jiān)控、實(shí)時(shí)市場響應(yīng)”的“實(shí)時(shí)企業(yè)”，用友ERP－U8真正幫助嘉隆利：

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理：通過整個(gè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，不但在財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購及倉庫業(yè)務(wù)管理方面實(shí)現(xiàn)了信息化和集成化，而且在應(yīng)用中還發(fā)現(xiàn)了原先管理中不易察覺的一些漏洞，使公司的作業(yè)流程和崗位職能達(dá)到了最佳的規(guī)范和優(yōu)化，提高了工作效率。

動(dòng)態(tài)的庫存管理：不但成功解決了庫存材料的準(zhǔn)確及按時(shí)間、生產(chǎn)上的需要來安排的問題，而且還可以根據(jù)ERP系統(tǒng)的展開結(jié)果，自動(dòng)規(guī)劃采購訂單，使其與庫存量及在途采購量很好地結(jié)合了起來，按此采購，再也不需要按照原來的各制造環(huán)節(jié)層層報(bào)采購計(jì)劃了，從而大大地縮短了交貨周期，在節(jié)約了采購資金的同時(shí)，還提高了客戶的滿意度。

精細(xì)的材料成本核算：通過ERP的實(shí)施應(yīng)用，每到月底可以實(shí)現(xiàn)按成本對(duì)象計(jì)算材料成品，單品的成本，幫助企業(yè)節(jié)約了庫存材料采購資金，同時(shí)保證生產(chǎn)材料的充分供應(yīng)。

多緯度的銷售統(tǒng)計(jì)：通過ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)按地域、按產(chǎn)品品種、按產(chǎn)品的分類進(jìn)行多緯度多角度的全面銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)與分析，實(shí)時(shí)掌控銷售業(yè)務(wù)狀況。

另外通過U8ERP還實(shí)現(xiàn)了靈活的價(jià)格管理，每一個(gè)單品的運(yùn)費(fèi)管理。嚴(yán)格控制了應(yīng)收賬款，而且ERP對(duì)產(chǎn)品銷售過程中促銷費(fèi)用的歸集都得到了充分的解決。

四、應(yīng)用ERP感悟

1、領(lǐng)導(dǎo)重視是ERP成功的關(guān)鍵：由于嘉隆利公司一直沿用舊有的傳統(tǒng)手工作業(yè)式的操作方式來進(jìn)行著企業(yè)的管理，當(dāng)?shù)弥疽眯畔⒒瘉砀淖儌鹘y(tǒng)的操作模式后，這個(gè)消息在員工中產(chǎn)生了極大的震動(dòng)，習(xí)慣了傳統(tǒng)方式的員工們?yōu)榱说钟|這種新事物的到來，以“難以接受和不方便”為理由給ERP系統(tǒng)在上線前帶來了重重的阻力。為了徹底掃除這些阻力，將信息化進(jìn)行到底，嘉隆利公司總經(jīng)理多次親自牽頭召開動(dòng)員大會(huì)，對(duì)員工進(jìn)行信息化方面知識(shí)的灌輸，深刻地講解了信息化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，借此來增強(qiáng)員工們對(duì)實(shí)施信息化的認(rèn)知度和危機(jī)感以外，

2、內(nèi)部出臺(tái)措施是ERP順利開展的重要環(huán)節(jié)。為了擺脫員工的抵觸情緒，公司還實(shí)施了競聘上崗制，即為配合ERP的順利實(shí)施，從各個(gè)部門選用有潛質(zhì)的年輕技術(shù)骨干來擔(dān)當(dāng)部門的負(fù)責(zé)人，這些作法的得當(dāng)，逐步使員工在短時(shí)間之內(nèi)擺正了心態(tài)，公司上下達(dá)成了實(shí)施信息化的共識(shí)。

3、專門的項(xiàng)目小組是ERP成功的前提：為使整個(gè)系統(tǒng)成功不出差錯(cuò)，嘉隆利公司聯(lián)同用友咨詢顧問成立了項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的蔡雁任組長，各個(gè)部門的主要技術(shù)骨干任組員，所有事宜實(shí)行明確分工，責(zé)任到人。項(xiàng)目實(shí)施小組經(jīng)過協(xié)商溝通之后，用友的咨詢顧問根據(jù)嘉隆利公司的實(shí)際情況和整個(gè)系統(tǒng)中涉及到的管理、需求規(guī)劃、銷售訂單、出貨管理、庫存管理、采購管理、物料清單、生產(chǎn)訂單、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、會(huì)計(jì)介面、總賬和報(bào)表等模塊，搭建了實(shí)施框架。至此，整個(gè)ERP系統(tǒng)在嘉隆利公司的相關(guān)執(zhí)行部門層層展開。

五、客戶評(píng)價(jià)

“我們?cè)谛畔⒒厦嬖?jīng)是走了彎路，現(xiàn)在終于成功了，最重要的是我們找到了一個(gè)了解公司業(yè)務(wù)需求的有實(shí)力的供應(yīng)商作為我們的合作伙伴。”
―――――嘉隆利公司財(cái)務(wù)主管　蔡雁