作為主管技術的副總工程師，李勇將這些系統歸結到“信息化”的名下。而事實上，從1994年到2001年初，黑石化所有的投入，大部分還只在工業自動化的范疇，信息化也只是某個部門的孤島局域網建設。而浪潮通軟ERP項目的加入，才使黑石化真正踏上了“信息化”的快車。也許黑石化并沒有意識到，長達7年的自動化之路，已經為其ERP項目的實施打下了一個夯實的基礎。

彎路

在實施ERP項目前，黑石化已經在應用管理方面投入了一大筆資金。“早期我們公司就有一批比較強的技術力量，很多東西都是自己搞出來的。”李勇說。據他介紹，黑石化的“技術骨干”有20多名，其他的則是“工作人員”，也就是剛剛畢業的學生。

可以說，這樣的隊伍并不能夠算是“一批比較強的技術力量”，但確實為黑石化節約了相當一部分資金。“如果從開發商或者其他同類公司購買一套經過2次開發的控制系統，至少要超過150萬元人民幣，但我們自己來做的話，一般可以節約50%左右的投入。”李勇對記者說，控制系統的開發和建設中，有很大一部分錢是給了系統集成商，但系統的主要難點只是在系統設計上，黑石化通過自己的技術人員解決了這一問題，節約投資也就比較容易了，“剩下的只是體力活，我們完全可以自己做。”

具體到應用管理方面，對于黑石化來說，除了流程設計外，最迫切需要解決的則是財務軟件。其實，在選用浪潮通軟ERP產品前，黑石化也曾經經歷過兩個階段，一是自己開發數據庫和人事管理系統，另一個則是購買財務軟件。“黑石化也曾經購買過國內某著名財務軟件公司的一套財務管理軟件，但是最終的應用結果并不理想，出現了信息孤島，財務管理的漏洞并沒有堵上。在專業人員看來，當時購買的所謂財務軟件，只是實現了電算化。”

盡管黑石化的高層給予了足夠的重視，也花費了大量的精力和財力來整合，從資金投入到人員培訓，都嚴格地按照軟件提供商的要求去做，最后還是不得不放棄這套軟件。“從外部看，這個軟件的外層界面、操作都比較好，但用起來之后反而吃了虧，財務人員的抱怨很強烈。”

尋找合適的ERP

2000年底，黑石化董事長及公司領導班子考慮到公司的發展，正式提出了“信息化管理”的要求，并將這一任務交給李勇實行。“當時我感到了非常大的壓力，ERP項目成功固然對黑石化的發展非常有利，但一旦失敗，會給企業帶來的損失將有多大，我心里很清楚，很多企業也曾在這方面吃盡了苦頭。”

李勇并沒有倉促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也沒有被人牽著去看“成功案例”，而是親自去各地尋找同類企業，查看這些企業ERP項目實施的真實情況。“我看了全國很多企業的信息化建設情況，包括河北、山東、遼寧，以及其他省份的一些公司我都跑了，應用效果理想的并不多。”由于考察的基本上是同行的企業，并且其中的大多數是黑石化的競爭廠商，所以考察并不是一帆風順，只能夠通過一些熟人的安排才能夠進行。

“給我印象深刻的是南京煉油廠，它使用的是一個美國公司所提供的實時數據平臺，不僅整個系統比較流暢，并且在單個車間應用也很好，甚至可以實現考核到班組。”黑石化對于信息化項目的預想，正是將企業自動化(經過近10年的發展，黑石化在這方面已經具有很強的優勢)、DCS化等數據整合起來，形成一套網絡一體化的實時數據平臺。

同時李勇還希望，實時數據平臺能夠和歷史數據結合起來，產生閉環可控的效果，比如將生產中各個環節的費用分解開來，才能夠真正將企業總成本降低下來。“南京煉油廠在基礎上做得比較好，但是在高層管理方面還有所欠缺;當我考察吉林化工時，發現吉林化工在這方面做得比較好，他們的物流管理、資金管理、營銷管理都做得不錯。”

2001年，黑石化提出了設計方案，其目的就是將生產管理控制平臺和關系數據庫有效地結合在一起。當年6月份，黑龍江省經貿委提出支持企業實施信息化，黑石化將自己的實施方案的意圖提交給相應的部門后，在有關專家的指導下做了一些改動，決定將整個項目分解開來，先將管理層面做好，也就是將營銷、物流管理、資金控制和企業現有信息融合到一起。這也就是黑石化目前所完成的部分，李勇將之稱為“一期工程”。

黑石化的計算機中心主任張建勇認為，如果單就整體規劃而言，黑石化有能力做好，但軟件方面，“我們肯定沒有這個能力去搞開發，即便做的話，也只能在現有軟件上開發部分功能。”

為了選取合適的ERP解決方案，李勇用半年的時間，考察了很多軟件公司，“我倒不認為選擇國外的ERP產品就一定是好事，關鍵是要和我們黑石化的需求能夠貼近，和我們企業的實際情況貼近。”李勇認為，軟件公司是否有一批經驗豐富的咨詢專家、IT人員能夠對行業企業了解多少，通過交談就可以了解很多。“用時髦的話來說，我也是在漸進式地感受我們到底需要誰來做這個項目。”