東阿阿膠擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業(yè)，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要生產(chǎn)中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器、藥用輔料等6個門類的產(chǎn)品40余種，有員工2000余人，總資產(chǎn)達8.89億元,企業(yè)屬于流程型行業(yè)，但又有離散型的特征。
變革動因
競爭壓力是東阿阿膠集團有限公司（以下簡稱東阿阿膠）決策者最終決定實施Ｅ變革的主要動因。目前全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額，而中國加入ＷＴＯ后，他們又將面臨國外醫(yī)藥生產(chǎn)商的大舉進攻，國外醫(yī)藥公司擁有雄厚的資金實力、先進的技術和經(jīng)營管理經(jīng)驗。屆時，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的市場競爭更將白熱化。
如何提升企業(yè)核心競爭能力成為東阿阿膠要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從１９８７年開始實行計算機單機管理，到１９８９年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標準、應用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。
與此同時，公司業(yè)務的高速增長也使東阿阿膠迫切需要改造系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應不足或不穩(wěn)定的情況。為保持東阿阿膠在國內(nèi)阿膠市場老大的領導地位，公司果斷決定通過實施ＥＲＰ，進行Ｅ變革。
選型波折
早在１９９８年，東阿阿膠的主要領導者就決定實施ＥＲＰ系統(tǒng)。但在ＥＲＰ軟件的選型上，東阿阿膠卻經(jīng)歷了不少的波折，也有失敗的教訓。由于對ＥＲＰ了解得不夠深入，企業(yè)在ＥＲＰ軟件的選型上，疏于調(diào)查和科學論證，結(jié)果草率實施，造成ＥＲＰ項目實施不到２個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務人員的時間和精力，更重要的是影響了他們以后實施ＥＲＰ的士氣，使他們產(chǎn)生了畏難情緒。
在第二次選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓，由分管集團信息化建設的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組，并制定三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較，甄選出技術、功能一流，并適用于企業(yè)自身行業(yè)特點的ＥＲＰ產(chǎn)品；二是認真考察ＥＲＰ生產(chǎn)廠商，這主要是考慮到ＥＲＰ實施的難度較大，軟件商如果缺乏經(jīng)驗或沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略，對實施企業(yè)來說，風險都是巨大的，三是避免軟件選型流于形式，避免徇私舞弊情況發(fā)生。
經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ＥＲＰ軟件提供商的考察和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳ＥＲＰ。和佳ＥＲＰ不僅可以運行在WindowsNT+SQL Server等小型平臺上，而且可以運行在ＵＮＩＸ、ＯＳ／４００＋ＤＢ２／ＵＤＢ、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。東阿阿膠負責人說：“和佳ＥＲＰ是國家８６３／ＣＩＭＳ主題專家組和中國軟年行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，成功大中型企業(yè)用戶超過５０余家。它能夠面對不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，特別是和佳采用特殊的計算機方法，解決了流程行業(yè)和離散行業(yè)共用一套ＥＲＰ系統(tǒng)的技術難題，因此成為我們的首選。”
實施過程中出現(xiàn)的問題及解決辦法
基礎數(shù)據(jù)收集困難：由于基礎數(shù)據(jù)的收集要占整個實施工作量的70%以上，許多業(yè)務人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎數(shù)據(jù)，這給一線業(yè)務人員造成了很大壓力，實施進展緩慢。更糟糕的是，有的一線人員為了“應付”實施人員，不能保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團秦玉峰副總經(jīng)理為組長的項目領導小組發(fā)揮了重要作用，秦玉峰十分熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，具備豐富的基層管理經(jīng)驗，又熟悉ＥＲＰ基本理論，在企業(yè)中威望較高。秦玉峰領導實施小組從基礎數(shù)據(jù)處理入手，聯(lián)合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制定了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)整理工作，制定了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率進行。