4、必須建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度
"三分技術(shù)、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)"概括了數(shù)據(jù)管理的重要性。數(shù)據(jù)它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)信息集成的首要條件；同時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。因此，只有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息集成。
數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最大的難度是各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確，至使能力計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，而影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施。 
我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，采取了"分步實(shí)施，先易后難"的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運(yùn)行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。
在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴(kuò)展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時(shí)考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動(dòng)的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時(shí)間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。 
中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會(huì)更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進(jìn)行規(guī)劃、分類，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目及其BOM，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速復(fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個(gè)性化生產(chǎn)的需要。 
對(duì)數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和部門負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每條錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。 
5、必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合
在實(shí)施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。通過調(diào)研，我們認(rèn)為：
BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實(shí)施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）；
另外，BPR立論的最大特點(diǎn)是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點(diǎn)和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)造成失敗。
再次，動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求；
所以，企業(yè)是很難通過一次業(yè)務(wù)流程的再造就能達(dá)到"根本性"和"徹底性"的改變，它必須有一個(gè)不斷深入優(yōu)化與完善的過程，而且國(guó)內(nèi)BPR成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。
但是，BPR的一些基本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過程為中心；剔除不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我們?cè)趯?shí)施ERP中應(yīng)考慮的因素（其實(shí)BPR的上述內(nèi)涵，借助于ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的）。
因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨(dú)實(shí)施BPR；同時(shí)也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實(shí)施有機(jī)的結(jié)合起來。
在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合時(shí)，我們對(duì)中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，對(duì)信息傳遞路徑、部門間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對(duì)比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對(duì)新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。
在實(shí)施物流管理系統(tǒng)時(shí)，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施：
成立物流部，對(duì)公司及各事業(yè)部和車間的庫存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理；
規(guī)范采購作業(yè)過程，將原先按事業(yè)部分散采購，分散存儲(chǔ)整合為集中采購、歸口管理；