通過深入軟件企業(yè)實地考察，然后組織專門業(yè)務人員來聽實際講解，“通過對用友實力的分析，從企業(yè)規(guī)模、市場占有率和軟件產(chǎn)品本身的情況分析，最后比較下來，我們覺得應該是選擇用友。”楊力覺得當時選擇用友并不像現(xiàn)在這樣胸有成竹，不過，他覺得這個寶押對了：“從現(xiàn)在看，還是我們選擇對了。”
龐雜的企業(yè)艱難的實施
作為國務院520戶重點企業(yè)和山西省重點保護34戶優(yōu)勢企業(yè)之一，山西焦化集團有限公司是一個以對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業(yè)。這是一個范圍廣、數(shù)據(jù)量大、人員素質(zhì)參差不齊的項目，如何保證它的成功實施?首先，他們確定第一階段為系統(tǒng)規(guī)劃階段：通過產(chǎn)品實施的前期工作，協(xié)助集團決策層掌握用友軟件業(yè)務流程、管理思想，對集團業(yè)務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；在實施準備階段，將完成數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置，其中包括數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)安裝調(diào)試、實施方案測試等等；然后由用友對相關(guān)人員進行培訓，并進行實施方案模擬運行；待一切條件成熟，經(jīng)雙方確認系統(tǒng)達到雙方要求后才進行系統(tǒng)切換，以保證項目萬無一失。最后，進行實施驗收。
基本方針確定后，項目組選擇了關(guān)鍵環(huán)節(jié)“庫存”入手，因為在這方面存在三個問題：庫存孤立、庫存不實和負庫存。
山焦集團的整個庫存管理實行的是多級庫管理方法，分成總庫、一級庫和二級庫。由于每個部門和每個車間都有一個二級庫，因此，倉庫的總數(shù)近100個。庫里積壓的物品，“有的可能五年十年都不用，有的都是廢品了”，導致整個存貨周轉(zhuǎn)率非常低。
另一方面，由于庫存多，成本無法控制。山焦集團的考核制度與生產(chǎn)成本是掛勾的，根據(jù)車間里面的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵制度下，就會出現(xiàn)一些人為的帳實不符現(xiàn)象。假如一個車間當月的庫存定額是10萬，實際已經(jīng)花費9萬，如果再做一項設備配件要3萬的修理，那么月底檢查的時候就會超額2萬，該扣獎金了。但在沒有計算機管理狀況下，車間可以做人為調(diào)整。在帳面上，他可以將原來庫存3萬先出庫1萬再存下2萬，
這樣檢查的時候是不超的，還有可能得到節(jié)約庫存的獎勵。到下個月的時候，如果維修的任務少了，再悄悄地將剩下的2萬再辦—次出庫。每個車間都這樣打“時間差”，使得成本不好控制，帳實不符。
再有一方面就是“負庫存”現(xiàn)象也比較嚴重。因為企業(yè)一般都是采用計劃價核算，采購回來的物料，不是完全按照實際價入庫，而是按計劃價入庫。當時有這樣一種情況，買一套東西回來但沒有即時付給對方貨款，因此對方就不給發(fā)票，那么就無法到財務去報帳。手工處理的時候，東西回來以后，沒有辦理正常入庫手續(xù)，就直接出庫了，這時候就在帳本上用一個紅字表示——“負出庫“，等到什么時候付給對方貨款了，將對方發(fā)票拿回來了再辦入庫，將紅字沖掉——“沖紅”。這種“先出庫后入庫“的方法使得每次檢查的時候，帳面反映的余額實際上是正負抵銷后得到的數(shù)據(jù)，并不能反映真實的庫存。
現(xiàn)在不行了，在用友的U8-ERP系統(tǒng)上，一切都網(wǎng)絡化、透明化、流程化了。哪個單位庫存了多少什么樣的物品，一清二楚，同樣的物品，只要廠里面有，不再需要購買，可以在內(nèi)部調(diào)配，這樣整個庫存迅速降了下來。
“庫存下降的具體數(shù)據(jù)沒有仔細算過，但最少應該有百分之三十到四十。”楊力對這一點非常滿意。