新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)，又不要一步跨得太高而脫離實際;將重新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程進行轉(zhuǎn)化，落實到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，業(yè)務(wù)流程的重組（BPR）應(yīng)該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。

許多管理咨詢與引進ERP應(yīng)用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調(diào)、要補充做好信息技術(shù)咨詢的基礎(chǔ)與核心工作——信息資源規(guī)劃。

在當前的企業(yè)信息化工作中，許多企業(yè)領(lǐng)導開始注意到管理咨詢的重要性，聘請國內(nèi)外管理咨詢公司來做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導下實施先進的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)。可是，屢見不鮮的管理咨詢無效、引進ERP應(yīng)用系統(tǒng)失敗的案例，使人們困惑不解。

我們以建立新的銷售系統(tǒng)為例，來討論從管理咨詢到新的集成化網(wǎng)絡(luò)化銷售信息系統(tǒng)的實施，分析其間最重要的基礎(chǔ)工作以及管理咨詢失效、ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的原因。

有的企業(yè)首先請管理咨詢顧問來對銷售業(yè)務(wù)進行診斷，提出了銷售業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的咨詢報告，并且推薦了ERP軟件供應(yīng)商。這些企業(yè)的做法通常是，在銷售業(yè)務(wù)流程重組還沒完成的情況下，就由ERP軟件供應(yīng)商來實施供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，其方法是向各級管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫后由軟件商的分析員進行整理，接著就是時間拖得很長的“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定”和“運行數(shù)據(jù)準備”。

實踐表明，這樣做咨詢，ERP很難成功，即便有成功，也是局部性的。其關(guān)鍵性的原因就是:一、管理咨詢與軟件商的服務(wù)相脫節(jié)；二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、管理模式、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)等方面與引進軟件運作的不相適應(yīng)。

其實，這些原因都不是不可以克服的。筆者認為，比較恰當?shù)淖龇ㄊ牵菏紫龋獜娬{(diào)企業(yè)中高層業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的重組，新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)（不能遷就落后的陳規(guī)舊習），又不要一步跨得太高而脫離實際（使大多數(shù)管理人員很難適應(yīng)）；其次，要將重新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程進行轉(zhuǎn)化，落實到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，在建立數(shù)據(jù)模型時，充分采用全企業(yè)統(tǒng)一的信息資源管理基礎(chǔ)標準（特別是數(shù)據(jù)元素標準和信息分類編碼標準），從而為全企業(yè)的信息共享和信息系統(tǒng)集成提供可靠的保證。這就是說，業(yè)務(wù)流程的重組（BPR）應(yīng)該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。

從企業(yè)信息化的咨詢服務(wù)需求來說，管理咨詢與信息技術(shù)咨詢本應(yīng)該是相互連接的。但是，許多管理咨詢與引進ERP應(yīng)用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調(diào)、要補充做好信息技術(shù)咨詢的基礎(chǔ)與核心工作——信息資源規(guī)劃（IRP）。只有這樣，才能整合提升企業(yè)已有的信息系統(tǒng)，引進、定制或聯(lián)合開發(fā)新的信息系統(tǒng)并開展電子商務(wù)，使企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)與客戶、業(yè)務(wù)伙伴和供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)流暢通，信息共享，實現(xiàn)系統(tǒng)集成。