一、集團介紹
嘉興醫(yī)藥始建于1951年，2003年改組為浙江嘉信醫(yī)藥股份有限公司。公司集貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)于一體，經(jīng)營藥品，保健品，醫(yī)療器械等20，000多種，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)2億多元，員工400多人，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋浙江、上海 、江蘇、廣東、山東、北京等80多個城市。目前公司已成為西安楊森、香港澳美、正大福瑞達、東阿集團等50多家著名制藥企業(yè)的大型代理商，工商合作伙伴超過3000余家。2002年公司銷售總額突破6.5億元，銷售規(guī)模躋身全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)50強，2003年2月順利通過國家食品藥品監(jiān)督管理局GSP認證。公司現(xiàn)擁有自營進出口權(quán)，為加強進出口貿(mào)易與國際經(jīng)濟技術(shù)合作奠定了扎實的基礎(chǔ)。
二、項目背景
早在1994年嘉信醫(yī)藥就著手信息化建設(shè)，當時公司下屬的藥品分公司在副總經(jīng)理蔡光圻先生的帶領(lǐng)下，敢于創(chuàng)新，勇于實踐，成功地完成了藥品分公司MIS系統(tǒng)的設(shè)計及實施工作。隨后，公司下屬的中成藥分公司、中藥材分公司也先后使用了該套系統(tǒng)。在將近十年的的信息化建設(shè)歷程中，伴隨著公司銷售額的突飛猛進、公司機構(gòu)改革以及管理創(chuàng)新的需求，三套MIS系統(tǒng)歷經(jīng)了無數(shù)次整合、升級的過程。
目前全國醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)約為12000家，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國內(nèi)一些大型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，拼命擴充自己在市場上的地盤。中國加入ＷＴＯ后，國外大型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)也將通過各種方式進入中國市場，這種局面將愈演愈烈。如何提升企業(yè)核心競爭能力成為嘉信醫(yī)藥解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。1996年嘉信醫(yī)藥的信息化工作基本普及到業(yè)務(wù)、財務(wù)及倉庫管理等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息"孤島"，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的"不可擴展性"的弊端日益顯露出來。現(xiàn)有企業(yè)管理模式與先進企業(yè)管理模式的差距，軟件客戶化的不到位使項目運行工作進退兩難。最后嘉信醫(yī)藥決定放棄使用該軟件。但企業(yè)的管理信息化的進程不能停止，把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)的知名ERP廠商。

在第二次的ERP選型時，公司認真總結(jié)教訓，公司董事長兼總經(jīng)理蔡光圻先生親自領(lǐng)隊率全體職能部門負責人成立了專門的軟件選型小組。先后二次舉辦招標會對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進行了多方面的考察及論證。經(jīng)過對國內(nèi)數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，最終選擇了金蝶K/3-ERP。金蝶K/3-ERP相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測、決策、領(lǐng)導查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；更重要的是金蝶公司可根據(jù)用戶委托當?shù)睾献骰锇檫M行二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。
三、解決方案
嘉信醫(yī)藥的實施按照"突破重點、逐步展開、分步實施"原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。
第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，以財務(wù)為突破口，實現(xiàn)以集團財務(wù)、采購、銷售為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。
第二階段：在公司內(nèi)部全面實施ERP系統(tǒng)，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。
第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。

四、實施步驟

在系統(tǒng)設(shè)計過程中要堅持以下原則：進一步強化企業(yè)管理，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場關(guān)系，按照優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程的要求實施目標系統(tǒng)、控制與監(jiān)督系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)“三大系統(tǒng)”，對各個崗位和各項工作的各個環(huán)節(jié)實行全過程管理、全過程控制、全過程監(jiān)督、全過程考核，全面規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運行機制，并建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。配合業(yè)務(wù)部門的“顧客滿意”戰(zhàn)略，按照供應(yīng)鏈模式將供應(yīng)商和零售商納入營銷網(wǎng)絡(luò)，為廣大零售戶和供應(yīng)商提供滿意服務(wù)。

實施過程中嘉信醫(yī)藥緊緊圍繞"強化企業(yè)的市場競爭力"的ERP項目的第一期目標，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：

1） 堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革。

ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。嘉信醫(yī)藥在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓教育。通過培訓教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。