“出來了，五個(gè)分店的數(shù)據(jù)都出來了。”王智民的秘書舉著一份財(cái)務(wù)報(bào)表飛也似地竄到總經(jīng)理辦公室。
因?yàn)閹讜円埂斑B軸轉(zhuǎn)”而疲憊不堪的王智民頓時(shí)為之一震，將這份合并財(cái)務(wù)報(bào)表縱橫“掃描”一番之后，王智慶突然彈出了座椅，一道指令脫口而出——“吃夜霄出！”1月8日是個(gè)好日子，已經(jīng)高強(qiáng)度工作整整3個(gè)月的寶島眼鏡公司ERP項(xiàng)目組選擇這一天在廈門總部（內(nèi)地）及當(dāng)?shù)?家連鎖店上線運(yùn)行其ERP系統(tǒng)。
“我要的就是這個(gè)東西。”直到現(xiàn)在，王智民接受本報(bào)記者采訪時(shí)依然興奮不已。
王智民之所以如此興奮，一個(gè)最直接的原因在于一體化的ERP系統(tǒng)首先解決了寶島眼鏡零售業(yè)務(wù)分散處理與總部集中管理的矛盾——這是王智民在內(nèi)地做眼鏡生意與時(shí)俱增的一塊“心病”，而刺激王智民的一個(gè)更大的興奮點(diǎn)在于——王因此有更大的把握拆除其通往一個(gè)“眼鏡連鎖帝國(guó)”的管理門檻。
“目前世界最大的眼鏡零售集團(tuán)有3000家連鎖店，2010年之前，我的計(jì)劃是在內(nèi)地建立3000家連鎖店，”王智民的目標(biāo)是花10年時(shí)間打造一個(gè)新的眼鏡連鎖零售帝國(guó)。
作為一名特殊的職業(yè)經(jīng)理人，“繼承”與“超越”——構(gòu)成了王智民價(jià)值取向與事業(yè)夢(mèng)想的兩個(gè)基本點(diǎn)，繼承眼鏡事業(yè)是其既定的價(jià)值取向，而超越父親“20年時(shí)間在臺(tái)灣建立300家連鎖店”是根植于內(nèi)心深處的事業(yè)夢(mèng)想。
但是，王智民很清楚，超越父親事業(yè)的優(yōu)勢(shì)不是融資通道，也不是雙方勢(shì)均力敵的人力培訓(xùn)之道，而是直接影響持久競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)。
“這是拉開距離的關(guān)鍵。”王智民說。
開店才是痛苦的開始
事實(shí)上，王智民運(yùn)用ERP改造零售連鎖管理的決定并非源于寶島在臺(tái)灣的管理之道，而是其在內(nèi)地實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需求使然。
自1997年王智民在廈門開出了第一家眼鏡連鎖店以來，4年時(shí)間寶島已經(jīng)在福建、武漢、天津、哈爾賓等城市開出了50多家連鎖店。
“開店才是痛苦的開始，”王智民說。
在王智民看來，零售業(yè)高速擴(kuò)張至少存在兩個(gè)難以逾越的管理瓶頸。
首當(dāng)其沖的是集權(quán)與分權(quán)的矛盾，換言之，零售業(yè)務(wù)分散處理與集中管理的難以調(diào)和的矛盾。
很簡(jiǎn)單，出于企業(yè)整體資源配置與管理的需求，總部需要集中控制與管理，但是，出于單店運(yùn)作效率與效能的實(shí)際需求，單店需要分權(quán)。
寶島眼鏡此前的管理模式，單店的采購(gòu)、銷售、庫(kù)存是各部門自行開發(fā)獨(dú)立的系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)是另外一套通用的軟件，采購(gòu)、銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)沒有也無法與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，無奈的方式是通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，一個(gè)更大的問題還在于總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間是一個(gè)個(gè)“信息孤島”，分布于各地的連鎖店儼然一個(gè)個(gè)“獨(dú)霸一方”的“小諸候”。因此，實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作情形是，單店不僅無法反映實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，也無法實(shí)時(shí)與總部之間進(jìn)行數(shù)據(jù)共享與集中處理。
很顯然，基于分散系統(tǒng)本身約定束成的工作方式，必然的結(jié)果是各部門、各單店“自行作主”或者“等待上級(jí)通知”。
“如此以下去的結(jié)果——要么各自為政、要么低效無能。”王智民深有感觸地評(píng)價(jià)此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，幾乎沒有一個(gè)店長(zhǎng)能用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地告訴他真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯(cuò)”。
不僅如此，王智民碰到的另外一塊天花板是——“商品流通周期”。
“這是零售業(yè)區(qū)別于制造業(yè)最大的一個(gè)難題，”王智民的觀點(diǎn)不無道理。
就供應(yīng)鏈角度而言，零售業(yè)處于靠近終端客戶的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企業(yè)的是，“快速周轉(zhuǎn)商品”是零售企業(yè)營(yíng)建核心能力必須首先解決的一道的難關(guān)，也正是基于這一點(diǎn)，王智民決心把內(nèi)地的寶島管理體系改造成一個(gè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。