但即使如此，中國(guó)公司也有著足夠的理由變身成為流程公司。龐大的中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模決定了中國(guó)公司也將有相適應(yīng)的龐大規(guī)模，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)工商銀行、中國(guó)石油等公司躋身《財(cái)富》500強(qiáng)中就可證明。大公司意味著業(yè)務(wù)流程的容量和復(fù)雜度更高。應(yīng)對(duì)的最佳策略就是發(fā)展以BPM為驅(qū)動(dòng)的流程聚焦。另外，勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)特性，讓很多中國(guó)公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊(duì)伍。流程公司可以讓人變成自動(dòng)化流程中的有效環(huán)節(jié)，從而提升勞動(dòng)效率。

但是，基于中國(guó)特性的商業(yè)、管理與IT應(yīng)用環(huán)境，一個(gè)中國(guó)公司變成流程公司需要考慮更多更復(fù)雜的因素。相較那些西方企業(yè)，中國(guó)公司在管理上還處于學(xué)習(xí)上升階段，流程的流轉(zhuǎn)還無(wú)法完全按預(yù)定規(guī)則進(jìn)行，經(jīng)常出現(xiàn)人為干預(yù)。因此，企業(yè)對(duì)工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業(yè)務(wù)補(bǔ)償、業(yè)務(wù)規(guī)則的引入、流程的運(yùn)行時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以及工作項(xiàng)拒絕、取回、代理、委托、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國(guó)特色的流程調(diào)整，比如特事特辦型——個(gè)別流程實(shí)例的流程調(diào)整；一刀切型——所有新、舊流程實(shí)例都按新的流程運(yùn)行；分水嶺型——未結(jié)束的流程實(shí)例仍按舊的流程運(yùn)行。

理想的流程公司是個(gè)變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應(yīng)如此——企業(yè)的所有流程都可被改造成可以隨時(shí)組裝的服務(wù)，運(yùn)行在一個(gè)普遍適用的管理大平臺(tái)上。唯有到了這個(gè)地步，流程公司的真相才會(huì)顯露，人和人、人和資源、價(jià)值鏈之間才會(huì)真正協(xié)同工作。

海外視角

MBL保險(xiǎn)公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有的以部門為核心的流程能達(dá)到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專案經(jīng)理，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)全責(zé)，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭＿@種專案經(jīng)理處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)。

小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。

流程公司啥樣

在流程公司中，公司將以作業(yè)流程為中心，而不是以技術(shù)分工為中心。

公司將以新型的流程小組取代原有的部門機(jī)構(gòu)，把原來(lái)的部門管理資源進(jìn)行整合重組，以流程連接專業(yè)化分工，使整個(gè)公司的運(yùn)行回歸到整合狀態(tài)。

一個(gè)以流程為中心的公司和一個(gè)以職能為中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營(yíng)運(yùn)流程的差異，而是維系公司基本結(jié)構(gòu)的差異。

流程公司的更大特性在于，公司將以顧客滿意為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)生產(chǎn)能力為導(dǎo)向。流程優(yōu)化的主旨，就是顧客滿意。在流程公司中，企業(yè)中最重要的因素是人。但是人的能動(dòng)性體現(xiàn)在最優(yōu)的流程中。剛性組織變成了柔性公司。