哈默與錢皮認(rèn)為，在信息社會(huì)，亞當(dāng)斯密的分工理論已經(jīng)陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進(jìn)化成為“流程公司”。在銀行業(yè)，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅(qū)動(dòng)之下的銀行，而是跳出銀行業(yè)，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產(chǎn)線，在這條流水作業(yè)的生產(chǎn)線上，每個(gè)員工有自己的職責(zé)，前、中、后臺(tái)之間緊密配合。

這中間，顧客導(dǎo)向理念是流程公司架構(gòu)的基礎(chǔ)。所以，流程公司的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫傳統(tǒng)公司模式中過(guò)于精細(xì)的勞動(dòng)分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向顧客服務(wù)導(dǎo)向，時(shí)刻圍繞顧客價(jià)值，考慮“客戶想買什么”，而不是“公司要賣什么”。以客戶為中心優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心優(yōu)化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場(chǎng)末端架設(shè)起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務(wù)流程。

SOA重振流程雄風(fēng)

變身流程公司一方面源于組織的改造，另外IT的應(yīng)用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級(jí)。

前幾年關(guān)于流程的討論局限在一些小圈子里，但是現(xiàn)在，SOA的茁壯成長(zhǎng)帶動(dòng)了業(yè)務(wù)流程管理(BPM)重振雄風(fēng)。

對(duì)年輕的中國(guó)經(jīng)濟(jì)體公司而言，如何在快速變化的環(huán)境中成長(zhǎng)是個(gè)命題。尤其是現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、節(jié)奏與《財(cái)富》百?gòu)?qiáng)中很多傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)年發(fā)達(dá)的時(shí)代已大為不同。“快”成為企業(yè)成功制勝的關(guān)鍵。

那些業(yè)務(wù)遍于全球，或者需要通過(guò)大規(guī)模協(xié)調(diào)生產(chǎn)的企業(yè)，來(lái)不及像沃爾瑪當(dāng)年一樣有20年來(lái)締造自己的IT協(xié)同系統(tǒng)。但它們依然需要在多個(gè)不同IT環(huán)境下建立協(xié)調(diào)一致的流程；它們需要在24小時(shí)內(nèi)任何很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)客戶的訂單做出反應(yīng)；它們需要快速整合新舊系統(tǒng)，提供用戶便捷的服務(wù)能力，以抹平那些阻礙企業(yè)間互聯(lián)互通的數(shù)字鴻溝。SOA來(lái)得正是時(shí)候。

SOA的本質(zhì)是一種企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法學(xué)，其誕生的背景是最大限度地重用應(yīng)用程序中的服務(wù)，以提高IT能力的適應(yīng)性和效率。它用動(dòng)態(tài)的、整合的方式處理多個(gè)軟件體系的系統(tǒng)。SOA中的S即Service(服務(wù))將成為軟件的新式表達(dá)。那些傳統(tǒng)的基于部門公司應(yīng)用的套裝或代碼軟件將被“切割”成為一個(gè)個(gè)以流程驅(qū)動(dòng)的“服務(wù)”，或者基于全新的市場(chǎng)來(lái)構(gòu)造“服務(wù)”。這種基于“服務(wù)”的架構(gòu)使得企業(yè)可以靈活地根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要部署IT資產(chǎn)。

這就意味著，原來(lái)橫在業(yè)務(wù)與技術(shù)間不能協(xié)同的鴻溝將要消除，業(yè)務(wù)流程管理將成為企業(yè)調(diào)整為面向服務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程將以可視化的方式隨意調(diào)用每一個(gè)服務(wù)，它們可能在公司內(nèi)部，也可能在公司外部。所以，與其說(shuō)SOA是一種技術(shù)，不如說(shuō)它是一種哲學(xué)——它更像是一種描述業(yè)務(wù)流程、捆綁各種服務(wù)、組織IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的方法論，是一種在計(jì)算環(huán)境中設(shè)計(jì)、開發(fā)、部署和管理“服務(wù)”的模型。

流程公司也講中國(guó)特色

但是，變身成真正意義上的流程公司并非易事。

早在1998年，實(shí)達(dá)電腦公司高價(jià)請(qǐng)來(lái)世界著名管理咨詢公司麥肯錫，希望通過(guò)流程再造解決公司困境。但實(shí)施結(jié)果卻是公司銷售業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實(shí)達(dá)電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來(lái)的負(fù)面作用及原有問(wèn)題的加劇，造成了公司高達(dá)1.3億元的巨虧。

因此，先進(jìn)管理并非可以簡(jiǎn)單進(jìn)口，同時(shí)還要考慮到中國(guó)市場(chǎng)區(qū)別于美國(guó)的特殊性。舉個(gè)例子，在生產(chǎn)領(lǐng)域，每年發(fā)生的很多傷亡擴(kuò)大事故往往由于應(yīng)急管理水平低而造成。在更基礎(chǔ)的管理環(huán)節(jié)，類似A、B、C一樣的基礎(chǔ)管理的缺乏成為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。很多生產(chǎn)型企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼，同樣的物料在A庫(kù)叫甲，在B庫(kù)叫乙；一些集團(tuán)型企業(yè)的供應(yīng)商信息無(wú)法共享，會(huì)計(jì)科目沒(méi)有統(tǒng)一，集中處理應(yīng)付賬款何其困難，所謂“徒有集團(tuán)之名，沒(méi)有集團(tuán)之實(shí)”。