例如在太鋼項目中，用戶并沒有很明確地提出要求是怎么樣。但是我們在跟用戶的溝通中談到了一些量化的指標。比如說庫存周轉率的提高，計劃實施的縮短等等。

還有非常重要的一點是先去分析用戶到底要達到什么樣的效果，再來告訴用戶怎么來滿足。

吳國城：我個人認為，首先，鋼鐵企業進行ERP項目時最大的難題是企業的領導和各級業務主管部門，是否確實認同ERP系統的管理內涵，是否主觀上積極地去追求和實踐這種管理思想來推進管理變革。

思想上認識不一致的話，指望用一個自己都尚未明白的系統來解決現有的一大堆管理上的問題是搞不好的。從某種意義上講，MRP（制造資源計劃）、ERP、SCM（供應鏈管理）等系統都是先進的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結和數字化表達。

第二個問題是，企業一定要自己主導ERP項目的實施。所謂主導就是決定ERP項目實施后，在管理上要解決什么問題，突破哪些管理上的瓶頸，梳理哪些業務流程？然后把這些核心需求融入到軟件開發中去。因此，無論是定制化開發，還是選用管理軟件包來二次開發，一定要設定有限目標，堅定不移毫不退縮地去解決核心需求。

此外，也應該容忍系統仍有一時沒有覆蓋到的地方，還有需要不斷完善的地方。不能奢望依靠花費一、二年時間建設起來的一個ERP系統，一下子能夠解決企業管理上十幾年積累起來的所有問題。

不過，鋼鐵企業ERP系統建設起來后，最起碼要將合同和物料的管理這根主線從頭到尾貫通，否則談不上信息化為管理增效益。

重組還是優化

這里又引出了一個新的問題，鋼鐵企業原有的業務流程難免會與新的系統產生“摩擦”，面對這種摩擦，很多企業會采取BPR（業務流程重組）的方式來解決，這是惟一的途徑么？效果又怎樣？

吳國城：我個人認為，實施BPR是必須的，是客觀存在。只不過BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系統，我個人認為不能算是信息化項目，只能說是電子化代替手工勞動，效益不會很大很明顯。

前面已經提到，要從頭到尾貫通合同和物料管理這根主線，必須要梳理這些業務流程，這就是BPR。因此，是不是提BPR這個名稱不是主要的，但這件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系統的效益就好。這件事做得不好，ERP系統有可能投入運營以后堅持不下去。因為任何一個優秀的管理軟件包都不能代替一個已生存多年的、活生生企業的管理實踐和管理創新活動。

例如韓國浦項鋼鐵公司斥巨資建設POSPIA系統，到投運時，浦項已向系統供應商（包括ORACLE公司的ERP軟件包）提出了129個業務過程的改進意見，改進了94個業務模塊。在129個業務范圍之外，浦項也提供了幫助予以改進，并集成在新的ERP軟件包中。這就說明了企業不能“削足”適軟件包的“履”，而應該軟件包“削足”適業務流程創新的“履”。

謝少毅：相比BPR來說，我更愿意稱其為BPI（業務流程改進）。其實BPR也好、BPI也好，這都不是新的東西，只是叫法不太一樣，在具體的實施過程中都差不多。因為能夠真正在信息化項目的過程中，做到完全業務流程再造的企業并不多。

就惠普實施過的項目來說，我們基本沒有出現把企業整個組織架構全部打亂的情況，這樣的BPR我們沒做過。有些時候，我們只是幫助用戶實施BPI，也就是說改變部分業務流程，比如說集中采購、集中銷售等。

主要原因是重組的風險是很大的，盡管某些時候業務流程重組之后的效果可能會很好，但是在這個過程中用戶所要面臨的風險也是巨大的。特別是鋼鐵企業，整個企業的規模一般都很大，即使小一點規模的鋼廠都有幾萬名員工，流程重組可能會帶來很多的負面效應，因此要全盤考慮。

因此在進行業務流程改進的過程中，很多用戶也會慢慢體會到其中的必要性，由被動轉化為主動。例如杭鋼在系統上線半年、一年之后，用戶逐漸發現通過我們所提供BPR建議，自己有些內容可以做得更好，因此從被動轉為主動來做這件事。這也說明了一點，掌握項目進程的時間點非常重要。

MES與ERP的關系

對于一些新建信息化系統的鋼鐵企業來說，MES系統與ERP系統都是必不可少的內容，但應該先建哪一套，怎樣建的效率更高？

吳國城：我個人認為，MES系統（制造執行系統）的內涵就是將計劃與制造過程統一起來，把對質量、成本的要求落實到過程中間去。從總體上看，ERP主要根據企業的人、財、物各種資源的狀況和產、供、銷各個環節的信息，對生產進行合理有效的計劃、組織，使生產經營活動協調有序地進行。

MES則根據ERP系統下達的合同計劃，通過生產調度、生產統計、成本控制、物料平衡和能源管理過程組織生產，并將信息加以采集、傳遞和加工處理，及時上報ERP系統。